居泰隆的交易结构

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界定内部、类内部和外部的利益相关者,是设计、判断商业模式价值的前提。

从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。设计商业模式,不仅要关注“外部利益相关者”,还要关注“内部利益相关者”,以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

下面我们以居泰隆公司为例,从“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。

居泰隆“交易结构”是建立一套“信息系统”,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。

具体来讲,通过内部的“产品建模中心”,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,从而降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”――门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的1/10。顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站,再通过“信息系统”传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。

物流方面,由“第三方物流公司”负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。

最终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。

对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。

门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。

居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。

这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。

那么分析商业模式时,是否可以不关注“内部利益相关者”,而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?

如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各“内部利益相关者”统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。

问题是,如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化。

而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式。

所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。

居泰隆的商业模式,为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案,为物流公司和家具厂商提供了大量的订单,这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。

与此同时,居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判,家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装,都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。

此外,居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。