返利:细节设计见输赢

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设定返利政策，厂家的理由也是光明正大，为何一执行，不仅达不到目的，反而搞得经销商怨声载道?

返利种种罪

黄山啤酒的高层很为返利闹心，经销商对公司的返利政策已经怒不可遏了。黄山啤酒公司的返利政策为何招致经销商如此深仇大恨?

拖延时间，占压资金

返利从一开始，就是厂家向渠道融资的一种方式，以缓解资金紧张。

这种营销思路本无可厚非，但是，黄山啤酒的月度返利额度大，占压客户资金。原本终端销售1.5～2元／瓶的“天力”系列啤酒产品，竞争厂家到岸价一般多是13元／包，而黄山竟然开票价达到16元／包(折合2元／瓶)，每包1.5元月度返利，0.7元／包运费补助，余下则是季返、年返各0.5元／包，与竞争品牌比较，每包占用经销商资金每标车(1000包)近3000元,旺季每月占用经销商近10万元资金，资金不堪重负可见一斑。

其次，月返时间过长，账务不清。虽然“天力”净价达到12.8元／包，比竞争品牌同类产品还低，但当月返利、运费等不能马上入账、开酒。要等到公司销售部、物流部、财务部和市场部四部签过字才能返利到经销商账户上，完成这些工作要等到第三个月中旬，占用客户近80天时间，更不必说季返、年返。

政策太死，缺乏坎级激励

返利的另一大作用是谨防窜货，控制市场。

市场存在差异，营销支持自然也略有不同。企业为了打造核心、利基市场，必然对个别市场加大投入，在价格、市场支持、人员、智力上给予适当倾斜与照顾。为防止经销商区域间相互窜货，稳定市场价格与终端市场，厂家一般都是通过合同约定，在不违反市场约定的前提下返还给经销商返利，返利成了企业控制经销商屡试不爽的利器。

但是，返利的作用除了控制市场，更重要的是在于引导与激励。黄山啤酒月度返利没有与任务(销量+产品结构+回款额+餐饮终端)系数挂钩，缺乏有效激励与惩罚措施，导致经销商对任务漠然置之，唯一的反应就是觉得公司占压经销商资金。

名目繁多，渠道挤压经销商无形“受损”

厂家常常通过返利来规划市场竞争，比如鼓励经销商对终端餐饮酒店进行投入，实现从流通向餐饮渠道的战略转型。

黄山啤酒倒也是这么做的。除了正常的月返、季返、年返外，黄山啤酒支持经销商对下游终端实施各种当月返利：瓶盖奖回收、空瓶换酒(阶段性3个空瓶换一瓶酒)，堆头展示、当月买店、“回瓶”返利等。

不过，厂家支持这些返利的前提是需要经销商先投入，等厂家验收合格后一个月方能兑现，稍不合格则需要打折扣。对于已经兑付终端返利的经销商来说，只能是赔了夫人又折兵。

畅销品与主推产品矛盾

黄山啤酒还试图通过返利调整产品线、塑造主产品。例如：公司规定所有返利，均需开公司果啤或开票13月／包以上啤酒或者果啤系列，引导经销商做小瓶酒、果啤和3元产品――这些都是厂家主推或者赢利性产品。

但是，厂家想主推的，市场不一定认可。经销商为了迅速变现，希望提公司畅销性产品，于是矛盾不可避免。

“望梅并不止渴”

公司诸多返利看似诱惑很大，但得到者寥寥。公司的任务如果只是天上月，所谓的兑付自然也只能是“镜中花”。面对竭尽所能也难以完成的任务，经销商年初就选择了放弃。缺乏激励的政策注定是没有任何市场竞争的失败措施，导致一些经销商选择脚踩两只船。

例如黄山啤酒09年投入使用新瓶，成本剧增，公司规定，产品销售后向公司回瓶达到90％者，年底返利0.5元／包。流通渠道经销商完成这个回瓶数简直是天方夜谭，这种返利对他们来说就成了泡影，根本完不成任务，经销商就当没有这回事儿。

魔鬼在细节处

设定返利政策，厂家的理由也是光明正大，为何一执行，不仅达不到目的，反而搞得经销商怨声载道?

先来看河南开封一家白酒企业如何细致入微地执行新品返利政策的。

针对当地经销商不愿押款的特点，为解除经销商新品顾虑，公司对新经销商返利“三步走”：

第一步，对于第一次合作的经销商，严格限定销量(最多1000件)，只限单品销售，所有返利随车搭赠，政策基本和老经销商相同。

第二步，第二月之后返利，经销商以代金券形式返给客户(而不是现金与货物)，如经销商购买市场(而不是公司)促销品用于餐饮终端或流通终端，企业愿意再出同等额度现金支持市场投入――等于经销商享受双倍返利；如果经销商需要提取公司白酒产品，则返利费用可以直接冲抵货款。

经销商对此措施称赞不已，其实企业减少了对终端的投入费用。

第三步，对于次月经销商不用的返利货款，厂家给予每月5％的费用叠加，给予利息补贴。

此举一出，各经销商大为高兴。

这家白酒企业设定返利政策时，关键在于其对返利的各种细节考虑地非常周到，站在经销商的立场去考虑公司的返利政策。

因此，返利细节拿捏不到位，不仅达不到初衷，反而搞得经销商横眉怒目，想尽办法抵制，反过来增加了企业的压力。

神奇被化为腐朽

厂家对返利的哪些细节关注不够，使经销商不堪忍受呢?

首先，返利额度不遵循产品线法则，还停留在返利数额思维阶段。

粗放式管理企业习惯上根据回款数额来决定经销商月度返利的额度大小，这种思维是一种买卖思维而不是营销理念，对企业的发展有害无益。如山东临沂一家啤酒公司淡季回款政策中规定，回款15万元，月返利800元／万元，如果经销商回款15万元，应该拿到1.2万元返利，但是公司用非畅销产品抵顶1.2万元返利，经销商不冒火才怪。

其次，企业在不同情况下不能制定合适的返利形式，稍有不慎，即会酿成大错。竞争对手、消费者都在漂移，经销商对市场的掌控必然受到影响，认为返利是经销商利润的思维已经很难适应营销对抗的格局，

再次，返利时间执行上没有采用“短、平、快”法则。为了扭转经销商对返利片面性认识，提升经销商客户满意度，要求企业返利在时间的把握上要做到：

1.“短”：给经销商结算的时间段一定要短，快速消费品的竞争特点要求企业一定要取消年返、季返，时间段上缩短，尽可能缓解经销商资金压力，企业同时可将年返、季返转换为市场促销活动。

2.“平”：大小经销商时间结算、返利使用上要平等对待，不能有傍大户思想，顾此失彼。

3.“快”：返利结算速度一定要快，当月返利次月五日企业要及时入账。兵贵神速，返利结算、入账的快慢直接反映出企业的执行力与对待客户重视程度。

嘴上嚷嚷着返你多少多少，却光说不练，练的时候还百般折腾，经销商能愿意吗?小小的细节，将返利的神奇初衷化为腐朽!

细节拨千斤

找出了问题的根结，回过头看黄山啤酒公司的问题，就好解决了。

当务之急是月度返利，设置坎级。

只有设置坎级的奖励，才能使经销商展开充分竞争。没有竞争的返利只能是一种变相降价，经销商缺乏约束，市场无法掌控；而且，经销商还会感觉委屈，感觉企业欠他们返利款。

黄山啤酒对原来月度2元／筐的不变返利做出调整：

黄山啤酒公司500ml超爽啤酒开票价由原来的29元／筐(每筐12瓶)调整为26元／筐，减少经销商资金占压，月返利也相应调整、变革：

1.制定合理销售任务。根据黄山公司市场实际与经销商实力，确立ABC三类客户,月销量任务分别为5000、3000、2000筐，分别负责开发餐饮终端数量：10家、6家、5家；只限本经销商销售，出现小经销商从大经销商账户提货，取消两者全部返利(每个经销商均有自己的条形号码)。

2.任务奖励：完成任务的80％以下，当月返利1.7元／筐；完成任务的80％以上，当月返利2元／筐；完成任务的110％，当月返利2.2元／筐。

此政策一出，客户争先恐后向渠道终端压货，争取超额完成当月任务。

接下来变年度、季度返利为市场支持。

经销商对月度返利已经达到忍无可忍，设置年度返利无疑是火上浇油，为此，黄山啤酒公司转变思路迫在眉睫。

一是给予针对消费者进行的品牌营销活动大力支持。如路演、超市买赠等市场费用，先由经销商垫付费用，月底统一入经销商账户，相当于公司出费用，其实是公司每月按计划给客户的“市场返利”。

二是加大对经销商市场促销支持。根据市场等级与竞争激烈程度，黄山啤酒对经销商投入大伞、遮阳伞、雨篷、冰柜、展柜等促销品，随发货按比例发放；对终端店招广告、终端买店、买赠等市场费用，实施三个月报销一次，经销商对此反应甚佳(其实还是季度返利一种，只是变换形式而已)。

让黄山公司返利政策更加完美的一招是取消年返。

年底不再针对每包、每箱或者每筐返利，转而设置单项奖励，引导经销商营销转型。为鼓励经销商积极参与市场竞争，2009年10月公司下达通知，2010年底将对经销商设置如下奖项：

1.针对500ml超爽产品终端定价3元／瓶筐酒与果啤两种产品，分别设置最佳销量奖项。第一名分别奖价值15万元的轿车，第二名各奖价值8万元的轿车。公司为引导经销商向超爽产品和果啤两款啤酒销售，自然会花重金打造该“奖杯”。

2.乡镇经销商最佳销量奖。为鼓励乡镇经销商深度开发市场，构建市场营销壁垒，企业对一、二等奖，奖价值分别为6万、3万元的车辆。

3.餐饮终端开发突出贡献奖。餐饮终端为企业2010年重点工作，奖项设置为：一等奖一名，二等奖3名，三等奖5名，奖项分别为：价值8万、4万、2.5万元的车辆。对已有车辆的经销商，公司允许按同等费用折酒(必须开超爽或果啤系列产品)。

“兵无常势，水无常形”，企业需因时而变、因势利导，在细节处不断创新，才是返利真正的演武场。