GE公司:韦尔奇妙手回春
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提要：企业文化是企业生存和发展的“元气”是企、监核心竞争力的动力之源，其在本质上所反映的则是企业知识资本的存量，企业文化可以理解为，通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式
美国通用电气(general Electric)公司，简称GE公司。GE公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，是世界级的巨型企业。它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右，其电工产品技术成熟，品种规格多达25万多种。产品从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站；从地面的内燃机车到天空中的卫星；从飞机发动机到家用电器，一应俱全。GE公司除生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭都是GE公司生产的。GE公司下属的十一个业务集团均雄踞时代尖端。
GE公司这个业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”，随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。以1978年为例，GE公司各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润仅有10亿美元。
1981年杰克·韦尔奇出任GE公司第8任总裁。
当时的GE公司总资产250亿美元，年利润额为15亿美元，拥有404，000名员工。根据了解掌握的情况，韦尔奇认为GE公司显然是罹患了“大企业病”，但是所幸的是尚处在患病早期。症候表明，GE公司“肥胖”严重，偶尔出现“痴呆”，企业经营效率降低，尚未造成经营亏损。故，要对GE公司实施“外科”手术，“消肿”、“减肥”。同时，不断加大知识资本的“剂量”，通过构建企业文化，激活业已“麻木”的企业创新“神经”，诱发广大员工的创新激情，促使企业焕发青春朝气与活力，最大限度地提升企业核心竞争力。20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇倡导“速度、简捷与自信”，致力于提高企业的生产和工作效率。90年代，杰克·韦尔奇倡导“无界限组织”和“群策群力”的管理理念，极力消除等级界限，发掘员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。90年代后期，杰克·韦尔奇近似发疯般地推行“6西格玛”质量管理，动员整个公司全力以赴，实现企业发展战略方面的新突破。可以说，杰克·韦尔奇在20年里一直在对GE公司实施管理创新。
20世纪90年代初，世界经济严重衰退，无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。“疾风知劲草”，只有杰克·韦尔奇领导的GE公司一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：1990年销售收入526亿美元、税后净利43亿，分别比1978年增长163％，330％。1991年销售收入546亿美元、税后净利44亿，分别较上年增长3.80％、2.33％； 1992年销售收入571亿美元、税后净利47亿，分别较上年增长4.58％、6.82％。2001年，GE公司总资产达到4950亿美元，在全世界100多个国家开展业务，拥有员工近30万人，年销售收入从1981年250亿美元增长到1，259亿美元，净利润从1981年的15亿美元上升为141亿美元。杰克·韦尔奇在任职的20年中，将一个弥漫着官僚气息的公司打造成为充满朝气，富有生机的企业巨人，根治了GE公司的“大企业病”。GE公司的市值由他上任时的130亿美元上升到4，800亿美元。杰克·韦尔奇妙手回春，获得了“世纪经理”的美誉，被誉为“全球第一CEO”。
“无界限组织”表明GE公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。“无界限组织”使员工能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。“无界限组织”能够激励人们共同参与，合作共事。杰克·韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”杰克·韦尔奇倡导的“无界限”概念，已经渗透到GE公司的诸多方面。杰克·韦尔奇发现每当他召开会议，一些职员为了能够回答他提出的问题，都会花上相当多的时间作准备。杰克·韦尔奇认为这种预先准备的资料代表了一种“界限”，一种施加于员工们和首席执行官之间的“界限”。杰克·韦尔奇告诉职员不希望他们做这些准备，不要为此浪费时间。有的职员仍然担心答不上来难堪，于是在会议厅外面安排一个雇员备用。当杰克·韦尔奇发现了这种新的“界限”时，制止了这种行为。在一次会议上，一位职员坦率地说回答不上董事长的问题。杰克。韦尔奇很兴奋，他终于在员工之间创造了一种“无界限”的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
三、构建企业文化的“内科”处方
治疗GE公司的“大企业病”，不仅要施以“消肿”、“减肥”的“外科”手术，还要服用“内科”处方开出的“药剂”，从肌体内部进行调养。杰克·韦尔奇的处方是重新构建GE公司的企业文化。杰克·韦尔奇曾对企业文化的重要性作过精辟的论述：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”杰克·韦尔奇的管理理论认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。有的学者曾这样评价GE公司：“这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。而八面球中间的核心，就是企业文化。”
企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的动力之源，其在本质上所反映的则是企业知识资本的存量。企业文化可以理解为，通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。
企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进步和发展。企业文化与价值观是企业管理中最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。在改革企业文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性理念。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。