源动力和驱动力决定成败

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如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展信息化规划，其结果也不会很好。

信息化规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。 信息化规划的结果应该能将IT组件与优先级较高的业务流程结合起来，使IT的运行与发展能支持业务的发展，进而成为业务发展的驱动力。

在点评信息化规划屡次被否的原因之前，我们先来看一下信息化规划的部分成功要素：

有明确的驱动力，来源与企业层面而不仅是IT层面；

与业务需求和发展相融合，尤其是高优先级的业务；

动和进行要得到最高领导层以及业务部门的理解和支持；

结果要在不同层面进行充分沟通；

内容要考虑并尽量避免对现有业务和组织的冲击；

项目实施计划要应该代表企业的执行意愿；

应该借鉴业界的最佳实践和方法；

参考一个典型信息化规划的方法框架实例。

吴亮在为华生药业制定信息化规划所碰到的困难是由于多方面原因造成的，限于篇幅，以下仅列出几个重点问题：

在制定信息化规划的时候缺乏源动力和驱动力；

信息化规划没有强调与核心、高优先级业务的融合；

在信息化规划制定过程中缺乏和企业各层面的沟通。

源动力和驱动力

从一开始，源动力和驱动力的存在与否就决定了信息化规划的成与败。如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展信息化规划，其结果很可能是不为上层领导和业务部门领导所接受。做出来的规划可能只能作为IT部门自身建设的修修补补所用。|

因此，要想制定一个能为各层领导广为接受的信息化规划，就应当在规划启动之前充分了解本企业对于IT发展的源动力和制定IT发展规划的驱动力，这样使得信息化规划从一开始就成为一项定位在企业层面的、代表来自高层领导和业务部门发展愿望的、能推动企业业务发展的规划工作。

与核心业务相融合

在开展信息化规划时，要了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。这些业务通常在企业中起着举足轻重的作用。首先，目前IT环境应能充分保证这些业务系统安全、稳定、可靠的运行；其次，未来IT的发展中，能提升这些业务系统的安全性、可靠性、运行效率、拓展性的IT项目将能优先得到企业资源（人力和物力）的支持。在一个信息化规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证信息化规划的结果不会对这些系统带来负面影响。同时规划的结果也应推动这些业务的健康运行和发展。

在信息化规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性（即便是一种很有道理的革新）。

分层次、分阶段

从开始阶段，信息化规划就要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。比如：信息化规划的制定应该分阶段进行，可能包括业务与IT现状、业务和IT发展原则、业务与IT策略、业务与IT发展框架、实施计划等。

在每个阶段应该充分沟通以取得理解和支持并，本阶段成果的输出可能作为下一阶段工作的输入，充分的沟通也可以保证输入的科学性和准确性。

另外，在每一阶段的沟通应该针对不同的对象设计不同的沟通内容，对高层决策领导，要简单明了，突出重点。对业务部门要充分沟通设计其负责业务的相关内容。沟通对象对沟通内容的理解是第一位的，内容本身倒是第二位的。

相信吴亮在充分考虑以上三方面的内容，结合前面提到的关键成功要素，把信息化规划作为一个企业层面的，有各方面驱动力的工作，一定能取得很大程度上的接受。 需要提醒的是，在必要的时候，企业也可以考虑专业的信息化规划咨询企业来开展或支持这项规划工作。（田成）