我国房地产企业愿景问题研究

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[摘要]企业愿景在我国企业文化中一直是认知较为模糊的部分，针对相关概念、理论衍生企业愿景的衡量体系，并结合房地产企业的愿景进行相关分析，提出相应的战略决策。

[关键词]愿景 使命 宗旨 战略目标 房地产 发展战略

[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）04-0116-02

一、企业愿景的基本定位

管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念，彼得·圣吉（PeterM.Senge）曾在《第五项修炼》中提出愿景是一种共同的愿望、理想、远景或目标。[1]在管理实践中，愿景、使命、宗旨和战略目标等概念经常会混淆。在美国的战略理论界，明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述；而中国的企业以及管理学界对陈述可谓多种多样，不仅将愿景与使命相混淆，还有的被称作经营宗旨、经营目标、价值观、经营理念等。这充分说明中国一些企业欠缺对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

区别愿景、使命、宗旨和战略目标的概念是非常重要的。在理论上组织或部门做什么叫做使命；为什么组织在这个行业存在为愿景[2]。宗旨通常包括企业存在的原因，除此之外还包括从事的经营范围和从事经营活动中基本的规则和原则；愿景除了存在目的，还包括战略的规划和企业的价值。战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景则既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。可见，愿景的内涵要大于使命，与宗旨相比，愿景包含了更多战略规划和企业价值认定的内容，愿景也是一种定性的战略目标。由此可以看出，愿景是企业精神的核心， 是企业成员以及其他利益关系者广泛认同的，在战略规划和核心理念的基础上建立的，有激励色彩的未来发展状况的形象描述，对于企业的生存和发展具有十分重要的作用。

有效愿景的内核由三个主体构成。[2]（1）企业存在的理由。愿景要表明企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。具体支撑体系包括企业目的，关联群体（顾客、股东、员工、供应商）之间的经济关系，自我设定的道德、社会责任与义务。（2）战略。愿景明确界定一项战略，能帮助建立有别于他人的个性化的标识和特征。具体支撑体系包括企业的目标、长期的发展方向，公司在未来社会范围里企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位。（3）价值观。为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略，组织建立了贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念，即组织的核心价值观。具体支撑体系包括企业的核心价值观和经营哲学。有效愿景的三个主体是层层递进的关系：企业存在的理由是最基础的，一个企业连自身为什么存在都不知道，就丧失了存在的意义和价值，也就无从谈起价值观和战略。战略是基于企业存在的理由后制定的，它制定了企业未来的发展方向。而价值观是对企业存在理由在理念层面的反映，是基于战略描述的言语激励。由此可以衍生出具体研究愿景时的指标体系（图1），可利用此衍生体系来制定和衡量企业的愿景。

图1 有效愿景主体关系和衍生的指标体系

二、我国房地产企业愿景的表述要点

我国房地产业是在20世纪80年代随着市场经济迅速发展的新兴行业，随着竞争日趋激烈，企业的愿景是房地产企业必不可少的核心竞争力之一。本文将通过房地产企业愿景来综合评定我国房地产企业愿景的异同性。为了方便研究，特从国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同评选的历年百强企业中选取10个企业作为样本，这10个企业均系2004～2013年的评比中连续多年名列某（多）个方面的前十名（表1），代表中国房地产企业在各个方面的实力和水平，故以此为样本。

资料来源：2004～2013年《中国房地产百强企业研究报告》

按照利普顿的有效愿景的三个主体部分衍生出的指标体系，把这10家企业中现有企业文化中的表述按核心价值观和经营哲学、对利益相关者（顾客、员工、股东、供应商）的态度、企业目标、对企业道德和社会责任等四个指标进行归类和整理。可以得出表2的结论。

三、我国房地产企业愿景差异性形成原因

通过对样本企业中的愿景表述研究发现，有的企业把如何培养员工作为首要目标，有的更重视对客户满意的管理，有的更强调对社会的责任等，不同企业之间存在着很大差异性。产生这些差异的原因是多方面的，笔者归纳为以下几点：

（一）企业的自我定位存在差异性

按照伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论讲，不同阶段的企业，其对自身的定位明确程度是不同的。例如：作为房地产业龙头企业的万科企业股份有限公司，其定位为“成为中国房地产行业持续领跑者”；综合实力和盈利能力都很强势的上海绿地集团，就把“跻身全球500强”作为企业的发展目标。近几年的新秀、成长性较强的保利房地产（集团）股份有限公司把不断创新作为快速发展的法宝。成长期的企业做大、做强后，其自我的定位一定会发生变化，但在现阶段，这种让人觉得怀疑却但又愿意为达成目标而奋斗的目标就是最适合企业发展的目标，具有一定的激励作用。

（二）企业管理者（团队）的素质存在差异

每个企业的管理、决策团队乃至企业家个人的领导风格、能力、信念、意识、对未来的乐观程度等都是不同的，所以制定愿景的侧重点也不同。温柔型领导者，可能更注重人性化的管理，侧重于对员工的培养和激励、顾客的满意度和忠诚度的建立、合作伙伴的关系维护等方面；强硬型管理者可能更加强调对技术、质量等硬性指标的要求；乐观的管理者会对未来的蓝图描述得更多、更美好；稳健的管理者更倾向于做好现在、注重短暂的未来。素质能力不同，对愿景的各项指标表述就会有所差异。

（三）企业的核心竞争力存在差异

每个企业的核心竞争力不同，即一个企业区别于其他企业的独特优势是不同的。对于房地产企业而言，技术、质量、人才、管理、营销等方面，每个企业的擅长程度都是不同的。比如金地集团更擅长科技，所以其核心价值观为“科学筑家”；广州恒大实业集团有限公司更注重质量，其核心价值观为“质量树品牌”；招商局地产控股股份有限公司则注重人本管理，所以提出要“永续人性关怀”的核心价值。核心竞争力不一样，企业愿景表述的侧重也会有差异。

（四）企业发展的目标存在差异

企业在发展中，有的强调做大做强，在地域上要由地区向全国、海外、国外发展；在排名上要做行业的领跑者、规则的制定者甚至是世界500强；有的则强调百年企业、永续经营、基业常青。发展目标的差异化使愿景也不尽相同。

四、从企业愿景层面看中国房地产企业发展战略

（一）重视顾客和员工的同时，不要忽略合作伙伴

企业样本中大多数企业重视对员工和顾客在愿景层面上的感召力，通过愿景让员工和企业一起分享对未来的憧憬，充满更深的期待，从而获得一种强大的生存意义感。通过愿景让顾客产生对企业的未来产生信任也是不容忽视的。然而，对其供应链上游的合作伙伴——提供资金流的股东和提供物资流的供应商却很少展开愿景的描述，没有建立互惠承诺的文字表述，在企业文化中明确提及为股东创造回报的企业仅有万科企业股份有限公司、北京首都开发控股（集团）有限公司、招商局地产控股股份有限公司、金地集团等四家，很多企业都忽视了向合作伙伴描述企业的未来前景。作为房地产开发周期较长、受地域限制较大、资金密集型行业来说，股东对企业的期望也不能忽视，尤其对于上市公司而言，一个企业对股民未来的愿景描述和承诺可以为企业带来更多的资金支持。如能和供应商、股东维持一种较长久战略合作伙伴关系，可以大大降低寻找和评估管理供应商的成本，为合作各方带来收益，增强其竞争力。

（二）确立一个有激励作用的目标

样本企业中，很多企业的目标不是很明确，有的还缺乏一定的实际操作性，让人觉得有些像空中楼阁，遥不可及。愿景虽然讲求目标，但是一定拿捏好“让人觉得怀疑却又折服”的尺度，这样的目标才有激励作用。否则要么是缺乏激励，要么是觉得根本不可能实现，这两种结果都会使企业丧失目标，盲目发展。

（三）确定一个基于对自身存在价值思考后的核心价值观

尽管各个企业几乎都有用最为简短的一句话来表达自认为最为宗旨和核心的东西，但是很大程度上这样的价值观在制定时并没有取决于公司存在的最为根本的意义。我国房地产企业对自身存在的意义层次上思考得还是不够全面，描述中具有竞争和盈利的味道。有的还包含了太多的价值观念，总想把所有因素考虑得面面俱到，反而让人找不出企业基于存在理由建立的最核心的价值观是什么，这是一个认知上的误区。我们提倡只要有一个明确的存在理由，并在此基础上升华为企业理念层面的核心价值观即可。

彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？笔者认为这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。就本文来讲，所选取的样本都是我国房地产行业的佼佼者，但是通过文字层面的表述还是折射出企业在自身定位上的很多问题，房地产行业的其他中小企业的愿景就可见一斑了。

【参考文献】

[1]（美）彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：三联书店，1998.

[2]（美）马克·利普顿.愿景引领成长[M].广东经济出版社，2004.