从《纸牌屋》的崛起反观“奈飞模式”

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摘 要：奈飞即Netflix.Inc，是世界最大的在线影片租赁提供商。从成立早期与百视达的竞争关系起，见证着在线视频市场的兴起，奈飞果断决定转型，把用户在网站上的行为转化为大型数据库，推出自制剧《纸牌屋》，大获成功的同时，奈飞发展模式引人深思。

关键词：奈飞；Netflix；产业运营；纸牌屋；大数据

奈飞公司是一家成立于1997年的在线影片租赁提供商，联合创始人和首席执行官为里德·哈斯廷斯，总部在加利福尼亚州的洛斯加托斯市。公司在美国、加拿大提供互联网随选流媒体播放、定制DVD、蓝光光碟在线出租业务。

在硅谷的众多公司中，奈飞并不起眼，但公司近两年股价戏剧性的涨跌和《纸牌屋》的耀眼成绩，却廓清了大数据时代互联网发展的步伐，成为探究互联网盈利模式的好案例。

一、奈飞发展史

1.1奈飞创立初始

哈斯廷斯创办奈飞的构想源自壁橱里一张逾期未还的DVD影碟《阿波罗13号》，当时已是一位成功企业家的哈斯廷斯开始思考如何以令客户更满意的方式提供家庭影片租赁服务。“优惠价格+便利查询+免费递送”的运营模式让奈飞迅速崛起，经由遍布全美的64个配送中心，奈飞可在1天内将影片送达90%以上的用户手中。

2002年5月，奈飞在纳斯达克上市，发行价为15美元，此后股价无太大变化，但内忧外患接踵而至。当时正值影片租赁业大张旗鼓发展的时期。DVD播放器在美国家庭中的拥有率从24%增长到37%，沃尔玛等巨头先后进入该领域，成为奈飞的强劲竞争对手，奈飞前景堪忧。

哈斯廷斯认为公司的核心业务在4年后会消亡，因为越来越多的电影将通过网络而不是邮局分销。因为如果哈斯廷斯将公司从DVD租售公司重新定位为录像服务公司，他会有很多新竞争者，如苹果、亚马逊和谷歌。考虑到重新调整认知所需要的大量时间，哈斯廷斯提早开始谋划给了奈飞足够的缓冲期。[1]

1.2奈飞的转型

2005年Youtube创立并广受欢迎，让奈飞的高管团队大受启发。2007年，在公司总部的金刚会议室里，哈斯廷斯与高级管理团队开会商议，奈飞正式宣布进入网络视频市场。[2]

放弃此前传送电影给用户的方向，奈飞将主攻方向改为将电影放上自己的网络在线平台，提供给订阅用户观看，这意味着以往需要等待邮寄电影的用户，目前可直接上网观看，奈飞此举受到用户追捧。转入线上后，奈飞付费模式仍为包月制，注册会员每月只需付7.99美元，就可以观看奈飞拥有的所有资源。同时，这样的包月制也提供给iPhone、iPod用户，费用是每月8.99美元。

不过转型到此并未结束，除了提供在线正版影片包月观看，奈飞还将服务延伸至有线电视点播业。截止目前，奈飞成为美国最大的视频内容供应商之一，订阅用户达到500万人。[3]

1.3成功的前奏

与转型相伴随，在近一年来，奈飞股价开始飞速增长。2008年底股价为28美元，如今，已在200-230美元间徘徊，翻了14倍。美国市场研究公司尼尔森表示，奈飞已成为全球十大在线视频网站中唯一一家收费网站。

更夺目的情况是这样的：每周一到周五夜晚，进入北美地区家庭的互联网流量有近三分之一来自。这比YouTube、Hulu、、HBOGO、iTunes与BitTorrent的流量总和还要多。流入的流量通常在每一时区的晚间10点左右达到高峰。在这一刻，互联网流量图看起来就像是一条巨蟒吞下了一头牛。等到太平洋时间午夜一过，流量才骤然下降。[4]

二、独辟蹊径的奈飞模式

2.1奈飞的在线营销

奈飞在1997年刚刚成立时，从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。

新的市场营销总监基尔格尔到来之后，公司便开始在这个方面进行尝试。基尔格尔的主要想法是要将奈飞的市场营销活动与行业中其他公司区别开来——这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预订，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。基尔格尔则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种看似约定俗成的“传统”。

奈飞的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望能够和其他有同样爱好的人相互交流，这一商业需求在奈飞的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段——奈飞在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。[5]

2.2流媒体之争

与线下相对的是，面临着未来的竞争，在网络上，奈飞也展开行动，目前已完成的有线电视领域布局有：在2008年通过微软Xbox360进入普通家庭，随后微软将其纳入了视窗媒体中心，意味着任何装有Vista系统的人都可以把奈飞的内容传送到电视上；分别与索尼和三星签署了交易使奈飞的服务进入Bravia电视以及蓝光播放器；后来，奈飞开始出现在Vizio制造的电视上，该公司是美国最大的液晶电视销售商；接着Broadcom开始在其平板电视芯片中拷贝奈飞的软件，以便在其所有的电视制造商在自己的产品中预装。

微软、苹果和Google等大公司都正在上演着客厅电视内容的争夺战。微软推出了Xbox One，苹果拥有Apple TV，而Google除了它的Google TV平台之外，刚刚了Chromecast。但是奈飞，却轻描淡写的通过以上的一系列动作，成为了客厅电视争夺战的优胜者。

2.3把握大数据的脉搏

早在2006年，追求走在行业发展前沿的奈飞设立了Netflix Award，奖金为100万美元，颁给那些对Netflix的评价、推荐算法做出最大改善的个人或群体。

第一个Netflix Award已成功的解决了一个巨大的挑战：为提供了50个以上评级的观众准确的预测他们的口味。下一个百万大奖目标是，为那些不经常做影片评级或者根本不做评级的顾客推荐影片，要求使用一些隐藏着观众口味的地理数据和行为数据来进行预测。推荐引擎是奈飞公司的一个关键服务，奈飞要求参赛者们不断改进了影片推荐效率，并籍此获益。

在网站的日常运营上，奈飞也将大数据运作发挥到极致。奈飞在全球拥有3000多万用户，他们在每个播出季使用1000多种不同的设备收看超过40亿小时的节目。奈飞通过遍布全球的定制视频服务器来为数量庞大的用户提供服务。当任何一个用户点下“播放”按钮后，奈飞必须在0.5秒内就计算出哪一台含有这部影片资源的电脑离这位用户最近，然后再筛选上千个对应视频，选出最适合这位用户所使用播放设备的那一个视频。

当奈飞通过计算分析，得知某一地区当天最火的影片是什么后，就可以提前为随后的一天预备好片源。比如，周二这一天某一影片在休斯顿地区很火，休斯顿地区所在的德克萨斯州的服务器就会预先装载更多的剧集，为周三晚上做好准备。最热播的剧集会得到高速闪存驱动的配备，而其它不那么热的内容，则会存放在相对廉价和低速的硬盘里。

奈飞希望成为一名先驱，在互联网上推出人们常常在电视上看到的节目，并开发先进技术来支持这种转型。为了能在好莱坞拥有影响力，它斥资数亿美元投资了《纸牌屋》、《铁杉树丛》、《发展受阻》、《女子监狱》等原创剧集。哈斯廷斯说，“我们认为科技是一种工具，它能为我们的内容提供更好、更现代的体验。从广义上说，我们是在争夺消费者的时间。”

2.4亮点之作——《纸牌屋》

每天，奈飞的用户在上产生3000万多个行为，比如你暂停、回放或者快进时都会产生一个行为，奈飞的订阅用户每天还会给出400万个评分，还会有300万次搜索请求，这些用户每个季度总共会看大约40亿小时的节目；询问剧集播放时间和设备。[6]这些记录汇聚成海量的用户数据积累和分析，为决策提供了强有力支撑。在累计大量在线点击数据的基础之上，奈飞几乎比所有人都清楚大家喜欢看什么。它已经知道用户很喜欢大卫·芬奇，也知道凯文·史派西主演的片子表现都不错，还知道英剧版的《纸牌屋》很受欢迎，三者的交集表明，值得在这件事上赌一把。

在美国电视行业，没有什么是确定的。也许你有找齐了金牌导演、实力演员和时下流行的题材剧本，结果依然熄了。任一门生意中，能够预见未来都是可怕的，奈飞在纸牌屋一战中可能已经接近这个水准。值得一提的是，与以往周播剧的模式不同，奈飞在同一时间将整季13集的《纸牌屋》放上网络，吊胃口的玩儿法已经不再重要，收视率也退居其次，重要的是奈飞对个性化原创剧的信心。

《纸牌屋》赢得如潮佳评，投资者对公司第一季度的业绩也是津津乐道。Netflix当季收入较去年同期增加18%，达到10.2亿美元。公司单在美国境内就增加了200万订户。

三、奈飞的经验启示

奈飞之所以能转型为流媒体播放服务商，除了初期积累资源外，还在于它凭借渠道优势与美国众多影视公司、发行商及版权方签订内容供应协议，保证内容库的及时更新与丰富。

在视频库资源投入上，奈飞可谓从不眨眼，在影视资源购买上甚至会直接垄断最新节目。奈飞的成功还在于它不仅抓住网上视频业机遇，也抓住美国互联网电视机遇，并且向手机、iPad等终端辐射。与传统付费有线电视相比，互联网电视更加个性化、可选资源更多。

此外，美国有比较完备的版权保护法规，奈飞等视频业公司资源能得到保护；同时在消费者行为习惯上，美国用户也愿意为正版资源掏钱。

奈飞推出的“立即观赏”服务，用户只能通过这个服务观看全新的美剧《纸牌屋》。大数据是流行词汇，是未来趋势，但数据是死的，怎样让数据说话才是“起死回生”的关键。奈飞有现在的发展态势，大数据的所起的作用居功至伟。

如今，在美国网络使用高峰时期，奈飞拥有33%的流量，已是名副其实的互联网巨头，大数据的浪潮下，奈飞取得的反长尾的胜利是不是更可喜可贺呢？（作者单位：四川大学传播学院）

参考文献：

[1] 杰克·特劳特，《重新定位的艺术》.销售与市场，2010（9）：16-18.

[2] Willy Shih，Stephen Kaufman，David Spinola，《Netflix》.Harvard Business School Journal，2009（4）：607-138.

[3] 亚德里安·斯莱沃斯基，《需求》，浙江人民出版社，2013年5月.

[4] Ashlee Vance，《吃掉互联网的人》，商业周刊中文版，2013（6）：43-46.

[5] 沈浩飞，《奈飞公司：一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来》，沃顿知识在线，2009.11.

[6] Leon Josh，《Netflix是如何用大数据捧火的》，36克氢.