结盟应着眼重构生态链
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互联和移动互联网在改变消费者的同时，也在帮助传统行业重组各种资源和要素，形成新的商业形态。阿里巴巴、腾讯和中国平安的合作正在引发无数讨论，从战略结盟学的角度来看，这是典型的由互联网发展所引致的新型产业结盟。
企业间的结盟合作，本质上是通过整合多种要素而成的新组织形式，从而产生新的价值。
与过去一对一的结盟不同，在以互联网为基础的商业时代，企业间的合作强调产业协同效应，结盟的对象不再像过去那样，是直接的客户或者供应商，而是整个市场环境中所有直接或者间接的利益相关者，形成网状而非链状的结构。过去，结盟的目的单一，仅通过合作共同开发产品和市场，而未来的结盟将形成一个完整的商业生态链。
以化工类的垂直类交易平台为例。从模式上来说，线上交易类平台的优势已经由淘宝证实，而面临的问题也都类似：买卖双方之间的信息不对称，淘宝使用支付宝作为信用保证的工具，有效地解决了这个问题。但是，淘宝上交易的产品往往价值不高，而化工贸易的采购则经常涉及巨大的金额，不会有人愿意将几千万元随便交给某个第三方，因此，支付宝的模式对于化工类垂直网站是无效的。那么，如果这类垂直平台与银行和金融公司合作，提供供应链融资与锁汇服务，并且将信用管理、交易信息管理、客户管理相结合，而且同时与物流公司合作，提供物流服务，形成一个由多种要素整合而成的系统，那么这就完全创造了一种全新的商业模式，也创造了一种商业生态。
在现实世界中，各种资源分散在不同环节的各个企业中，没有一家公司可以占据生态链中每个环节的资源。为了通过整合与互补并最终创造出新的价值，它们必须结盟。
换言之，过去，结盟的动力在于完成企业在特定利益上的诉求，获得技术、市场和客户；现在，结盟的目的在于利用各方现有的资源，开拓出新的未被开发的市场，或者合作创业。
具体而言，多要素整合型结盟分为五种基本模式：
D M S一体化模式 D即设计（Design），包括整个商业方案和流程的设计；M指生产管理（Management），组织和统一生产过程，S即服务（Service），包括物流和分销等体系。在这种模式下，结盟通过对设计端和服务端的整合来创造新的价值，同时通过生产管理来降低成本。
互补性结盟 在商业社会中，各个企业间的业务存在大量的互补性。
流程延伸性结盟 企业将原有的产业价值边向上游和下游延伸，来创造新商业模式，通过合作来拓展自己的业务领域。
后勤平台化 在这种模式中，一方合作者围绕着某项核心业务做周边业务模块。
产业金融结盟 即产业与金融业的结盟，相互拉动增长。
上述五种模式的产生，有赖于多要素的全面整合，而互联网及移动互联网的发展，为这样的整合提供了基础，大量的新形态由此产生。
绕不开的互联网
过去，当两家企业决定进行合作时，彼此对于对方和整个市场的情况可能并不完全知晓。在互联网时代，信息的对称性可以得到保证，使结盟的基础更为稳固。
同时，在整合多方要素的过程中，资源重组的速度和效率很重要。在互联网缺席的时代，效率比较低下。例如，传统的交易信息、结算信息的流动和整合需要一定周期，而在互联网的时代，资金流和信息流等都可以瞬间完成，效率提高，资源的流动性也大大增加了。
从上述角度来看，由于信息充足及资源流动的即时性，以互联网为基础的结盟能够降低交易成本——交易成本越低，大家就越容易合作。
同时，互联网的发展不可能完全脱离线下实体经济。总之，在各个传统产业与互联网之间，我们仍将看到由重组产生的新价值形态出现，在动荡的利益分布和产业变局渐趋平静之后，形成新的平衡。
多要素整合的条件与风险
多要素整合的成功与否，取决于外部和内部的诸多条件。
在内部，首先，结盟各方能否取得预期利益决定成功与否。
以香港利丰为例，在2008年北京奥运会期间，利丰拿到麦当劳五环杯的订单， 其中一个设计是金粉杯，当时他们在中国大陆的合作厂商不具备生产对人体安全的金粉技术，利丰在全球找到一位合作伙伴专门联合进行开发，成功之后，通过4个月在美国食品药品安全委员会获得认证，又在东莞找到两家企业，帮助他们进行整体的技术改造，并承诺利丰未来所有的麦当劳订单，都通过他们来完成。对于生产厂家来说，新技术提升了加工能力，同时利丰的渠道和供应商也可以稳定下来，这就是成功结盟的范例。
其次，要看在实现各方利益的过程中，能否实现新的价值。
第三，如何合理地协调各方间的关系，包括股权如何分配、法律实体、决策权限分配、结盟人员选择等问题。有的结盟，表面上是由双方共同组成，实际上某一方没有任何权力——在中国的合资企业中，中方往往遇到这样的问题。
在结盟方式的层面上，有资本联盟形式，包括交叉持股或者对等占有、合资企业的共同持股等形式；有非股权式的契约结盟，如合作开发产品等；另外还有营销层面的结盟，包括相互借助渠道和品牌。
从数据上来看，尽管战略结盟非常流行，且其斐然成就已经得到验证，但是合作的成功几率却很低，2008年鲁南（Lunnan）和霍兰德（Haugland）研究发现，合作联盟的失败比率超过50%，这意味着企业不仅未达到预期目标，反而使股东价值遭到破坏。
在外部，结盟能否成功，取决于保证信息的对称性、资源的高速流动和完备性。
哈佛大学商学院教授坎特曾经提出，企业结盟如同人类婚姻，有追求、签约和冲突四个阶段，最后也有可能破裂。即使保持合作，也可能出现各种各样的问题。
结盟失败九宗罪
第一，结盟目标。在中外合资企业中，由于目标的不同而导致的矛盾冲突非常多。
第二，结盟的结构。即结盟的组织方式和治理方式。有些结盟，在表面上是由双方共同组成，实际上其中一方没有任何权力。
第三，对市场的评价。即如何评估同盟者的资源价值，不光要评估眼前的情况，将来是否有可持续发展空间也要考虑到。前者决定是资源是不是有效资源，后者决定了结盟会不会出现中途分裂。
第四，财税制度。双方可能在在财务的流程与管理制度方面出现分歧。
第五，交易核算方式。结盟是一种企业之间的交易行为，交易核算的利益、费用和形式必须明确。
第六，利益管理。
即前述的利益分配问题。
第七，应变方式。在动态的市场中，合作双方应对市场变化的策略和行动难以取得一致。
第八，风险的管控。包括违约责任等防备机制，还有文化融合过程中可能的风险—无论是供应链还是战略结盟，竞合是永远的主题。没有纯粹的合作或者竞争。
第九，双方对于合作的期待和发展方式。