明确目标 强化控制 提升企业管理水平

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随着世界经济一体化进程的加快，我国许多企业都选择了全面预算管理方法。但在实施过程中,由于长期以来受计划经济管理惯性的影响，以及对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，在推行预算管理上普遍带有计划的特色，将预算与计划相混淆，没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境。

在全面预算管理的实施中存在的问题和认识上的盲区，主要体现在以下几方面：

一、单纯为预算而预算

不少企业为了能在管理水平认定方面得到有关部门的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。但在执行过程中缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。这说明企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。

二、对预算的准确度要求过高

预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。但由于管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针，所以许多企业不根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

三、将预算管理理解为纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但很多人据此认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。

针对这些问题，笔者认为，明确认识全面预算管理的实质，树立科学的发展观，应注意以下几点：

一、加强预算控制

全面预算管理不能为预算而预算，预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使经营管理者各层次、各责任单位的权利得以用数据化、格式化的形式体现，其决定性作用是权利控制。

（一）明确责任单位，量化预算指标

责任单位即预算执行主体,它是各单位内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。

在各预算执行主体确定之后,紧接着要解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。

（二）建立责任预算指标的核算与报告制度

要及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制，对结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“管理费用――责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。预算指标与其实际完成数一般会有差异，差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。

（三）强化责任预算指标的日常控制

根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。其步骤一是分析差异,指出原因；二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

（四）加强对责任预算指标的考评

根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,分析各种责任预算指标差异产生的主客观原因，确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

通过上述工作，明确并量化了公司的经营目标、明确了各级责权利，才能真正起到预算控制的目的。

二、正确看待预算目标

预算目标执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：1.实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2.在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略目标在逐步实现，集团作为预算管理者应该给企业一定的自主空间，以调动经营者的潜力和积极性。

三、明确各部门的地位和作用

企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中必须明确各自的角色和应履行的具体职责，财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

全面预算管理应该是一种全要素、全过程、全方位的管理方法,是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及诸多方面,包括业务预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、资本预算（包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资等）、筹资预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）等等。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由企业最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅由财务部门独立完成的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的。

总之，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。