CFO也是品牌管理员
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cfo's Role in Brand Management
CFO的品牌使命
金融危机后，企业品牌的重要性益愈发突显。研究表明，公司股价与企业品牌溢价有着长期“强相关”关系，在同样危机下，拥有较强品牌影响力的公司受到的损失少得多，比如通用电气、英特尔、微软等长期信用评级超优的公司。而品牌管理也不再只是营销部门的事儿，正如乔纳森·卡普斯基在2011年《品牌韧性管理》一书中提出的，品牌韧性对于改善企业品牌以及增强危机处理能力等具有长期重要性。品牌管理事关对各方投资者的形象与公司长期成长的驱动力，已不再仅是市场部门的职责，财务部门必须介入。
西方越来越多的CFO们开始意识到品牌管理不再只是可口可乐、耐克或麦当劳们的专营地。在这个全球扩张的年代，品牌管理的价值浮出水面。雅芳的全球商务流程总监就曾经评价过，10年前华尔街对于化妆品行业的关注只在数字，5年前转到关心战略，如今，分析师们已关心到产品品牌这个层面，他们会仔细研究企业品牌在未来如何定位。
CFO和许多市场参与者一样，更多关心的还是自己企业的品牌究竟值多少钱。然而，对此并没有一个统一被接受的估值方法。目前大多数公司都会采用诸如Interbrand这样的专业咨询公司估值，通行的方法还是基于针对品牌所带来收益与风险的现金流进行折现。当然，也并非所有人都赞成这个估值的作法。迪斯尼公司的前CFO Nanula曾公开评价说，他不会尝试为迪斯尼品牌估值，因为没有一个方法能被接受。特别是不像可口可乐具有单一产品线，迪斯尼的产品分散在50多个品类中，很难整体上对企业品牌作出估值。然而过去几十年中，迪斯尼的财务高管们却将品牌管理发挥到极致，利用单一品类的品牌优势推进交叉营销，将品牌许可权不断出售给第三方合作商，使迪斯尼如今形成了跨电影、主题公园、玩具等众多品类的帝国，其品牌价值也随着全球受众的增多而迅速增加。
应该看到，尽管对品牌估值不乏主观性或存在方法上的不确定性，但仍然有其必要性。许多公司仅仅在收购兼并时才考虑品牌价值显然是不充分的。正如Interbrand公司建议的那样，每一到两年，CFO们应审视并研究企业品牌的账面价值是否与市场价值出现差距，以保护公司资产免于减值。
对于财务高管来说，品牌不仅是需要估值的资产，同时也是需要管理的风险。CFO需要提出品牌管理计划、估测风险，并指定相关人员负责实施这些计划。毕竟品牌形象受损，对一个成熟公司来说是巨大的风险。
最佳实践
事实上，大多数公司的品牌管理不及迪斯尼那般通畅，一些企业内部还存在营销部门与财务部门之间不可跨越的鸿沟，甚至是一种互为对手的敌对关系。对于CFO，大多数人还是视为一个“不断下手砍市场部预算”或是“拒绝向品牌建设注资”的角色，而营销主管通常也无法有力诠释市场沟通的收益回报。然而，越是隔离，便越无法使公司这一最重要的无形资产不断增值。
通用汽车与大零售商J.C.Penny通过内部创建跨部门的小组团队来进行品牌管理。例如，通用汽车的财务高管同时被指派到跨部门的汽车发展小组和品牌管理小组中；在市场部推出产品的时候，财务高管都会介入，证实或修改关于这项产品决议是否影响企业形象的评判；在于投资者关系维护上，通用汽车也加入了品牌沟通的内容。
大型房地产开发公司Crown则主张让分析员亲身感受他们的品牌，CFO会带领分析师去兴建的商场，并讲述各个分区代表关于友好及安全的品牌理念。
迪斯尼公司的现任CFO Rasulo说，他的职责是扮好两个角色：一个是像玩具总动员里的Woody那样四处当好人；另一个则像唐老鸭，把每分钱都花到点上，两者合一才能使品牌更好地呈现社会责任感。Rasulo说，品牌目前是公司最大及最长期的资产，其形象会直接影响核心消费群（孩子的父母们）的购买欲望。为此，Rasulo不得不重新介入与供应商的谈判，使迪斯尼提供更多的非快餐类健康食品，降低孩子们得糖尿病的风险。在扩展其主题公园与游轮业务时，Rasulo也不得不考虑其品牌的绿色环保形象，与微软及壳牌公司一起率先启用了自发性的内部碳排放征税体制，鼓励旗下各个业务单元的创新。令Rasulo更为焦急的是，迪斯尼在全球100多个国家授权许可了超过2.5万个工厂和6000多个供应商，如果供应链出现问题，最终倒霉的还是迪斯尼品牌。因此，为了规避这种潜在风险，Rasulo在公司里启动了一项到2018年全面实现的供应链全透明项目。Rasulo总结说：“这些看似与传统财务无关的举措对我现在的职责来说都是十分关键的。CFO就是做最终各项决议权衡的人，并且需要积极主导相应的实施和谈判。”
因此，CFO不再是那个坐在后方、只管数字的人，对于品牌建设，他们需要划出预算来支持，并有办法估测其有效性。德勤咨询公司提出的7步法便是对CFO一个好的框架性提醒（见上图）。
相对关键的是，财务高管应当协助市场营销人员完成以下工作：
（1）确立品牌价值的驱动力：包括关注产品溢价、重复购买率、媒体覆盖率等。财务的作用不仅在于帮助计算品牌产出的边际收益，也在于识别品牌受损的先兆。
（2）开发品牌风险汇报机制：一旦发现，可以及时处理并提前告诉股东。目前针对品牌的突发事件与竞争对手恶意狙击时有发生，公司需要对于品牌有一套预警方案来作好危机公关。
（3）有条件的话，雇用专业品牌咨询公司，帮助监测品牌健康指数、培训员工品牌认知、定期为品牌估值等。
另外，相对于在危机公关时公司所要花费的大笔资金，CFO不如提早成为“品牌大使”，投资那些用于品牌活动监测的小型项目。
中国公司产业链升级之痛
品牌对西方公司之所以重要，与其所处的发展阶段密切相关。发达国家的许多公司陆续完成了产业链升级，往往脱壳成轻资产公司，只拥有最关键的无形资产，如品牌、专利、技术等，而将生产、制造等重资产环节转移至发展中国家。随着全球化竞争的加剧，中国许多过去强于代工与贸易的公司也将越来越多地面临产业链升级之痛，届时也需重新认真考虑今后长期发展的重点方向。
中国企业的品牌影响力普遍比较弱，一方面与中国的发展阶段有关，一方面与公司高管大多品牌管理意识薄弱有关。许多企业认为，相较于平均需要花5年左右时间及大笔资金来打造一个本土知名品牌来说，收购海外品牌是相对简易的作法。事实上，本轮金融危机后涌现出的中国企业跨国收购潮中，许多也都集中在对外资品牌与技术的收购上。然而，跨国收购与整合的管理难度丝毫不小于重新建设一个好品牌，而这样的投资决策一样需要CFO们对品牌建设有健全的认知，甚至对品牌精神有跨文化的了解，才能走在时代前沿，使企业的品牌之树常青。