怎样成为优秀的管理者

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编者按：宣酒集团今年一季度运营表现良好，上缴国家税收较去年同期增长了49%。新厂区建设一期、二期工程即将全部完工，三期工程也正加快建设，中国最大的小窖酿造基地和最美丽的酿酒工厂即将诞生在美丽的敬亭山脚下。6E3S目标管理工作手册年初推进以来，宣酒集团知识工作者的潜能再一次得到激发。随着宣酒事业的迅猛发展，人才队伍建设被提到重要的议事日程。

人才是企业发展最重要的核心资源。为了使人力资源与宣酒事业发展相配称，公司强化了包括德鲁克管理思想培训在内的各类内部培训工作。2013年3月28日，宣酒集团在红星礼堂举办“如何成为优秀管理者专题报告会”，李健董事长从管理理念、管理方法和艺术、公司禁忌等几个方面为宣酒的各级管理者做了深入浅出、语重心长的培训。现将我院知名校友李健博士的培训讲话内容摘要刊登如下。

摘 要：优秀的企业管理者必须树立正确的理念、懂得管理的方法和艺术。规定好企业运作的禁忌。就理念而言，普世的价值观、信任感、绿灯思维、推功揽过、吃亏是福等必不可少；方法及艺术上，则应包括有效管理时间、用人之长、有效决策、身体力行等具体措施；禁忌方面，要规避“好人主义”、“山头主义”、“本位主义”、“主观主义”为代表的“四大雷区”和赌博、受贿、索贿三条高压线。总之，多管齐下才能成为一名优秀的企业管理者。

关键词：企业；管理者；培养；理念；方法

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2013）03-0001-05

近两年，随着企业的快速发展，大量的知识工作者进入宣酒集团，大量的中层干部被提拔任用。如何把这些知识工作者统一到宣酒的核心价值观上来，如何把宣酒的使命和战略、用人理念落到实处，已成为宣酒集团迫切的任务。所以，进一步加强对全体知识工作者，尤其是新员工、新提拔的干部培训是企业目前的头等大事。作为企业的高管层一定要想方设法让大家加强对宣酒的运营理念的理解，帮助大家尽快成为一个优秀的管理者。

如何成为优秀的管理者？今天，我结合多年来宣酒的实践经验以及德鲁克管理思想，跟大家作一下分享。

一、理念

彼得·德鲁克先生曾问过这样一个问题：二十世纪人类社会发生的最大变化是什么？当别人搜肠刮肚地逐一梳理二十世纪所发生的重大历史事件时，德鲁克先生很睿智地告诉大家，那些都不是，最大变化是知识工作者的大量出现。

基于体力劳动者的“命令控制”管理理论已不再适应新的生产生活需要了。德鲁克与时俱进，针对这一重大历史变化趋势开创了现代管理学理论，解决了知识工作者及现代组织生产效率的提升问题，并进而使组织中的人能够幸福地工作和生活。德鲁克理论是迄今世界上最先进的管理理论，我们宣酒的管理理念正是源于德鲁克思想，并在实践过程中不断将它宣酒化。

要想成为一名优秀的管理者，我们首先要具备先进的理念。

（一）价值观

德鲁克先生说，最普世的价值观是正直和诚实。在德鲁克的世界里，人类最终极的价值观，莫过于以利他之心成就大我境界。这句话对于想当领导，想成为卓有成效管理者的人来说尤为重要。利他之心成就大我境界，就要求能换位思考，替别人着想，帮助别人成功。同理，我们宣酒集团要想发展壮大，也要让我们的经销商、供应商有所发展，从而达到共赢的目的。

企业还要树立人本主义思想。即关爱人，尊重人，激励人，培养人，发展人的管理理念。人本主义和资本主义的本质区别就在于后者认为钱最重要，前者认为人最重要。现在很多企业都面临招工难的困境，但大量来自全省各地的人才都涌向宣酒集团，就说明我们人本主义的管理理念已深入人心。

宣酒集团的核心价值观是责任、诚信、贡献、感恩。关于责任。不同组织的价值观要素是不同的，公安部门最重要的是正义，科技企业最重要的是创新。而宣酒集团作为食品生产企业，把责任放在首位。这种责任既是公司对每一个消费者的责任，也是每个员工对公司的责任，还包括公司对每位员工的培养和呵护应付的责任。

关于诚信。在现实生活中，有很多企业是不诚信的，坑蒙拐骗，以假乱真，以次充好，最终都将被市场淘汰。不诚信，一定是干不了大事的。

关于贡献。要想成为一名好领导，成为一名卓有成效的管理者，就必须要为组织做出贡献。没有贡献，一切都是空谈。

关于感恩。中华民族的传统文化中说到感恩的比较少。我过去总结过四句话，感恩离成功最近，感恩离财富最近，感恩离快乐最近，感恩离健康最近。宣酒集团是由一个国有企业改制过来的，我们更应该有一种感恩的心态。没有这个平台，我们的事业也就没有了根基。

（二）责任与信任

德鲁克所构筑的现代管理学大厦的基石便是责任与信任。企业是凭借着责任感把大家联系起来的。有了责任感，才有执行力，才能为组织做出贡献；一个没有责任感的人，是不值得信任的。这就好比家里找女婿，先不论他贫贱富贵，能力大小，长得帅不帅，但有一个最基本的标准，就是要有责任感。没有责任感的话，只会害了你女儿；而找个有责任感的女婿，无论贵贱，都会平安到老。

（三）绿灯思维

绿灯思维这个词语是我发明的，也来源于德鲁克的理论。德鲁克先生说，看问题、做事情、做决策，一定要是机会导向，而非问题导向。做任何事情，一定要先看到光明的地方，看到机遇，就是敢于亮剑。将精力放在解决问题上，而不是逃避困难上。去年，有一家企业的董事长打电话问我：“你们宣酒员工到一个市场，虽然也就那么七八个人，个个却像老虎那样有冲劲。你是怎么培养他们的？”其实很简单，一是我们有正确的价值观引导，二是打造了执行力，就是绿灯思维。

（四）推功揽过

推功揽过是说功劳归属别人，过错自己承担。这不仅是一种姿态，更是一种观念。一件事情若没有做好，我们要讲主观原因，不要讲客观原因；讲自己的问题，不要讲别人的问题；讲内因，不要讲外因。如某个办事处主任，干得非常好，向总经理汇报工作说，各个下属都干得非常好。而出了事情，总是说是自己的问题。这样的人不重用，那要用什么样的人？

（五）吃亏是福

想当一个好领导，一定要愿意吃亏。能让别人沾光，说明你是有资源的，有能力的。我们公司有个老员工，初中文化，人很老实，但是他遇见有困难的事情都冲在前面，累活也争着干，愿意吃亏，就是凭借着这点赢得了别人对他的尊重。

（六）“错误”管理

对于新进的员工，我们公司有个主张，就是鼓励犯错误。一定要犯错误！列宁说，年轻人犯错误，上会原谅。我的观点是，年轻时不犯错误的人，永远得不到成长，成熟不了，所以宣酒鼓励年轻人犯错误。但是这种犯错误不是瞎犯错误，有一个原则：“三允三不允”。

允许犯错误，不允许犯同样的错误。你若在市场一线工作，做错一件事情，领导跟你批评改正了，那么下次就不要再犯。

允许犯错误，不允许不改正错误。总是犯错误，还不思改正。这个是不允许的。

允许犯错误，不允许触犯公司的天条。什么是天条？首先是党纪国法，其次是公司对人和事要求的底线。后面要讲到的三条高压线，就是我们公司的天条。

二、方法和艺术

（一）管理时间

德鲁克要求管理者必须要养成五个习惯，其中第一个就是要管理好自己的时间。时间是最宝贵的资源。管理好时间有如下几点要求。

一是要事优先，日事日清。这也是6E3S目标管理工作手册里面反复说的，每一页的上面都有这八个字。要求重要的事情优先处理，抓主要矛盾。每一天最重要的事情放在前面做，每一周、每一个月最重要的事情也要放在前面做。这也是我个人的工作方法。我一天能处理的重要的事情已经减少到四五件，但还是要把重要的事情放在前面做，同时注意日事日清，每天的事情力争当天处理好，实在处理不了的再带到第二天。

二要善说“不”字。不该读的书不要去读。有一些书是误人子弟的，有一些书虽有价值但价值不高，实际上也是在浪费时间。一些不必要的饭局，不要去参加。有些人认为，他不去参加饭局，会让别人尴尬。其实你只不过是把自己看得过高。一些不必要的活动，也不要参加，其实缺了你，那个活动照样举行，你没那么重要。

一切以成果为导向。一切有利于企业发展，有利于个人成长的事，我们都要干；一切不利于企业发展和个人成长的事情，则不予理睬。这是一个信息爆炸的社会，一定要学会拒绝一些信息。

三要整合零碎的时间以便腾出整块的时间办大事。我们要求今后各个分公司、办事处开例会不要超过半小时。我们公司高管团队开例会也都是二十分钟左右。长一点的会议，要利用空闲的时间，比如说周末、晚上，便于深入地讨论。超过两个小时的会议实际上是没有效率的。

（二）用人之长

用人之长有四个维度。第一个是用己之长。首先是发现自己的长处，然后是培养增强自己的长处，进而发挥自己的长处。第二个是用下级之长。每一个下级有什么样的长处，上司心里要清楚。每个人都有自己的长处，整合在一起，团队力量会无限强大。专爱挑毛病的人，可以到质检科去工作，他们有检查的敏感能力。我们的打假办有个柔道冠军，可以威慑别人、保护同事，这就是他的长处。第三个是用上司之长。下级要把上司的长处发挥出来，上司可以帮助你克服工作障碍，干不了的事情。第四个是用同事之长。同事有什么样的长处，你也要善于发现，遇到难题可以请求帮助，把同事的长处发挥出来。另外，还要用好各类合作者如经销商、供应商的长处。

用人之长的最高境界，是把一个人的长处发挥得淋漓尽致，而与他的短处毫不相干。用人之长，容人之短，记人之功。同事有功劳，你一定要记住，同事有过错有短处，你要宽容，只要不违背价值观，都可以宽容。

（三）工作边界

管理学教材《组织行为学》里讲到授权时说，总经理的权是董事长授予的，副总经理的权是总经理授予的，各个分公司经理的权力是各个副总授予的，这都是不正确的。比如说每个副县长、副区长、副市长的权力，并不是市长授予的，而是法律赋予的。我们公司的各个老总的权力也不仅仅是董事会授予的，更是岗位职责所赋予的，他担任了这个职位，就有这个权力，因为他要承担相应的责任。根本就不该有“授权”一说，我们要颠覆过去的管理学。

德鲁克先生说，真正的工作边界是要让该做决策的人做决策。用我们公司的话来说，也是我反复强调的，凡是我的同事（下级）能做的事，我一概不做。凡是你的下级能做的事情，部门领导就不要去做。下级能做的事情，你抢着做的话，就不配当他的上级，因为你没有发挥下级的长处。理想的状态是每个人各司其职，上级要为下级扫清工作障碍，做下级做不了的事情。只有这样，才能像垒金字塔一样把组织无限地垒高，才能打造一个基业长青的组织。

宣酒集团健康有序地发展就印证了德鲁克先生的这句话，让该做决策的人做决策，也就是目标管理与自我控制。我们发明的6E3S目标管理工作手册，就是德鲁克思想的一种实践。

（四）三个维度

一个人在组织里无论处于什么位置，都面临着人际关系上的三个维度：上司、下属和同事。这三个维度人际关系的处理与协调对于提升现代组织的有效性至关重要。那么，怎么跟上司相处呢？德鲁克先生说，下属一定要辅佐上司，帮助上司成功。但是在现实生活中，有很多副职喜欢跟上司较劲，认为上司不如他，看不到上司的长处。但是，我们应该明白，一个人之所以能当领导，自然有他的过人之处。下属的重要任务之一就是在平时的日常工作中，好好辅佐上司。你千万不能给你领导使绊子，看领导笑话。因为如果你的领导做不好事，得不到提拔的话，你也就没有了晋升的空间。辅佐上司成功了，自己才能成功。作为上司，要为下属扫清工作障碍。要想成为一个好领导，你一定要帮助下属解决工作上遇到的问题和障碍，为他们创造一个良好的氛围，支持你的下级把工作开展好。此外，同事之间要相互做贡献。为同事做贡献，才有价值。德鲁克说，基于贡献的人际关系才是具有生产力的人际关系。

（五）有效决策

德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中反复阐述了有效决策。我只说一点，做决策的前提条件是界定问题，看到事物的本质，然后拿出解决方案。这就像一个人到医院看病，最重要的是找到你的病因，然后才能对症下药。如果医生对你的病因诊断有误的话，那么拿出的诊断方案，只会适得其反，加重你的病情。所以说，做决策就像是看病，一定是找到病因，并对症下药，才能解决问题。

（六）当好副手

当好副手，我总结了三句话：占位不越位，用权不揽权，谋事不断事。首先，占位不越位是指干好自己的本职工作，不要越位。比方说你作为某办事处的副主任，主要负责高通渠道，那你的本职工作一定要做深做透渠道内的事。而你本部门之外的工作，不要去随便插手。

其次，用权不揽权是指对于你本部门的权力，要用到位，但不能去揽权。我也一样，在公司里一不批条子，二不管干部的提拔，三不管固定资产投资。人财物这三者在其他企业里是最重要的权力，在我们的企业里，我这个董事长没做这些事，也没有影响我们企业发展。我要去做更重要的事情。

最后，谋事不断事。比方说你是某地分公司的副职，在商量事情的时候，你可以拿出一个方案来，但是最终决断还在于你们分公司的经理。

所以说，“占位不越位，用权不揽权，谋事不断事”，是当好副手的15字法则。这也是结合德鲁克理论和多年实践形成的成果。

（七）身体力行

德鲁克先生反复强调，成果在企业的外部，并强调管理是一种实践。优秀的管理者一定要以身作则，身体力行，深入一线。指挥别人去干事情，自己不动手，而且一遇到困难的事情就马上闪人，是不行的。好领导在遇到困难的时侯一定要冲在最前面。

（八）贡献导向

德鲁克先生告诉我们，贡献导向包括三个方面。一是直接成果。比方说酿造车间的主任，你要保证优质酒率、出酒率都达标。包装车间的主任，你要保证次品率绝不超标。销售公司各个办事处，你要保证产品的市场占有率及消费者对品牌认知度达到一定的水准。这就是成果导向。二是构建价值观。你的行为要与企业的核心价值观保持一致。要讲责任，讲诚信，为公司做贡献的同时，有一种感恩的心态，并践行德鲁克先生所说的“正直与诚实”的普世价值观。三是培养人才。去年我们的一大成果，就是提拔了一大批中高层干部。公司在发展壮大，各个分公司人才也成长得比较快，所以一大批表现优异的员工得到了提拔重用。同时，对于空降到我们公司的人才，也有一个再造的机制。到我们这里来的空降兵要迅速地把工作做到位、做出色，就要自觉用宣酒的企业文化、管理理念来再造自己，发挥自己的长处。

今后，我们还要培养一大批中高层干部。十多年后，高管团队有部分人将退居二线，这些空缺的位置都是要由部分中层干部来顶替。同时，现在能当好一个办事处主任的，等将来我们进入全国市场时，你就有望成为一个地级市分公司的经理；同理，你现在是分公司经理，就有望成为一个省的总经理，收入也会随之翻番。

（九）深入一线

德鲁克先生反复告诫我们，中高层管理人员都要深入一线。通用电气的前总裁杰克·韦尔奇在他的自传中说到，他能让整个通用电气组织扁平化，就像能让大象起舞一样。《孙子兵法》中说道，善用兵者，携手若使一人。动作整齐划一，纵有千军万马，却像一个人在行动。我们公司现在有两千多人，将来可能增加到三五千甚至上万人。如果能做到这一点，战斗力将是无穷的。怎样做到携手若使一人？我觉得首先就要深入一线。从我自己做起，我到市场不会跟相关人员打招呼，我会到大街小巷中去，重点看流通渠道的终端标准化做的怎么样。如果找到差距，我会马上开现场会。第一次，我会现场通报纠错。第二次，我会再给你批评。第三次还出现重复的错误的话，在年终的考评中，相关责任人可能就要降级处理了。希望大家都要有这个思想准备。我也希望各个分公司的经理、部门主任都要经常深入一线。因为当领导和普通员工看问题的角度是不一样的，发现问题才能解决问题，才有利于工作的改进。

三、禁忌

我们公司的禁忌，即，总结为两个方面。第一方面叫“四大雷区”，第二方面是“三条高压线”。

（一）“四大雷区”。

雷区一：“好人主义”。“好人主义”是指凡事和稀泥，妥协中庸，甚至是拿语言贿赂下属。凡是拿语言贿赂下级的，都是蹩脚的领导，说明你内心不自信。上级要尊重人，但管理上一定要严厉。下级出现错误的，上级一定要批评指正。

雷区二：“山头主义”。现在在我们企业已基本上不存在了，但是在去年上半年之前很严重。因为当时我们正处于快速发展的过程中，形成了所谓的宣城派，老酒厂派，北方派等。现在只有一派“宣酒派”，我们是一家人。

雷区三：“本位主义”。这个问题在我们企业也基本没有了。一个人干好本职工作，本位思想是对的，但是一定不能有“本位主义”。你不能认为你这个岗位非常重要，别人的工作一点都不重要。如果有这种“本位主义”思想，就会出现互相揽权的现象。如果说什么重要，离消费者越近的地方越重要。卡尔·阿布里奇在《服务美国》一书中，曾说过这样一句名言：如果你没有为客户服务，你就要为“为客户服务的人”服务。在我们公司，就表现为各个办事处、分公司的工作最重要，酿造车间也很重要，这是产生成果的两端，这也是经济学上讲的微笑曲线，其它的部门都要为之服务。所以一定不能有“本位主义”。

雷区四：“主观主义”。在我们企业，“主观主义”还是比较严重的。“主观主义”就是刚愎自用。公司的部分年轻人由于得到了不断提拔，滋生了唯我独尊，刚愎自用的思想，听不得别人的意见，这是要不得的。“主观主义”还表现在不深入一线，不了解实际情况，随意指挥批评别人。

在我们企业，你只要碰到这“四大雷区”，就犯了公司的大忌，就得不到提拔重用。

（二）“三条高压线”。

赌博是第一条高压线，我们年前得到消息，一些办事处、分公司有赌博的现象。既往不咎，但是今后绝对不允许发生这种事情。

受贿是第二条高压线。在白酒这个产业链中，我们处于顶端位置，供应商、经销商都有求于我们，但绝对不允许索贿受贿。经销商送给你的东西，一定要予以拒绝。我们可以通过自己的努力，提高自己的收入。将来公司也会不断提高外勤人员和酿酒师的工资待遇。

向客户借钱是第三条高压线。因为经销商都是有求于我们的，借钱就是一种变相的索贿。这种行为会严重破坏我们公司的价值观。

今天我们讲的这三条高压线，是一定要动真格的，请大家引以为戒。

希望大家能在实际工作中记住德鲁克先生给我们的谆谆教诲，不断实践这些管理理念和方法，这样我们每个人都能成为卓有成效的管理者，大家都能成为优秀的中层干部，甚至是公司高管。只有这样，宣酒的事业才是有价值的。