企业内部市场化运作问题探索

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摘要：从企业对内部市场化的认知和管理、内部市场化制度本身，以及内部市场与其他管理制度兼容方面，对煤炭

企业内部市场管理运作当中呈现的一些问题进行深入分析和探讨，以期使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升

经营质效。

关键词：企业；内部市场；持续优化

中图分类号：F713 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0115-02

实施内部市场化是企业模拟外部市场，在企业内部重新构建具有一定市场特征的管理模式。这一新的管理模式给正处于管理模式改革的煤炭企业提供了一种新思路，变行政命令式管理为自我约束、自我适应。当前，内部市场化管理已成为煤炭企业的主要管理方式之一，企业通过对生产流程的梳理、内部组织结构的重组，极大地促进了资源的优化配置。

一、企业对内部市场化认知和管理方面

推行内部市场化管理要求决策者、职能部门，以及企业员工深刻领会内部市场精髓，对内部市场管理要有深层的认知。

企业员工是内部市场管理的基本单位。由于煤炭企业传统管理的一些弊端，造成部分员工长期以来思想固化，缺乏竞争意识。“等、靠、要”的消极思想较为普遍。而内部市场运作需要的是熟悉业务流程、深谙生产工艺，同时具备现代化管理理念的管理专家。针对这种情况，要定期对职工进行培训，普及内部市场化管理知识，不断强化职工市场观念和竞争意识。让员工认识到内部市场化管理成败同时关系到企业和职工的个人礼仪。要成立专门的机构，选派优秀干部、员工到内部市场化运行成功的企业观摩学习，使这些骨干人员成为推行内部市场化的中坚力量。

企业推行内部市场管理，需要明确内部市场的责任主体，理顺职能部门间的链接和服务关系。使各职能部门成为以市场交易规则、内部价格结算为纽带，日常工作量和绩效为商品的内部交易关系。职能部门作为内部市场主体，需分析权衡目标管理项目的权重，对目标成本进行分解量化和重新核定。但这势必会增加额外工作量，极易产生消极抵触情绪。煤炭企业井下生产队组，日常工作和服务有量可计，考核便利，对内部市场化管理接受程度较高。相比较而言，一些生产辅助单位、行政和后勤服务部门工作量难以度量，员工对内部市场管理热情不高，存在消极应对情绪。另外，对于传统煤炭企业而言，由于企业内部各单位的利益模糊或效益固定，职能转变和利益重新整合中阻力还比较大。针对这种情况，应由内部市场主管部门，在企业与各专业市场、专业市场与队组、队组与员工、员工与员工之间进行定责定岗，形成深层次、多层面、立体化、全过程的内部市场化管理运营体系。使企业内部上下工序之间、服务与被服务之间由行政关系变为等价交换的经济往来关系。指导其进行科学规范的操作，帮助其顺利成为内部市场主体，消除抵触情绪。

内部市场运行的成败，决策者是关键。要求决策者思路清晰，明确部门间经济责任和利益分配，为内部市场化推行提供强有力的保障。我们发现，部分企业在市场化运作中，过于注重形式和舆论宣传。一些单位甚至以倒推项目单价的方式核算消耗，搞书面市场化的文本材料，真正推行后效果不明显。决策者应主要通过提供技术指导、持续沟通、绩效考评、激励等类似国家宏观引导的市场手段，代替以往行政命令式的管理。以市场交易关系链接内部生产经营活动的企业精细化管理。

二、内部市场管理体制方面

内部市场管理实施多年来，帮助煤炭企业优化作业流程、降低组织费用、提升员工经营管理理念，有效地促进了企业内部资源的优化配置。但这一管理方式在优化企业管理同时也存在瑕疵。

内部市场运作是一项庞大的系统工程，要有内部市场价格机制、内部市场化运作办法、考核结算以及分析评价体系等。其中，建立内部价格机制是推行内部市场化管理的核心。一般由矿长牵头，企管、财务、供应、劳资等各业务单位组织专业人员对本单位大量历史消耗资料和现行计划价格收集、汇总、整理，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，对企业每个单位、每个班组、每个人、每项服务，从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，制定出科学公平的内部结算价格，逐步建立起一整套内部市场价格。这个测算过程不是一蹴而就的，价格的标准也要尽可能准确地反映服务成本，从而保障服务主体的利益。内部市场价格参考外部市场价格，而不等同于外部价格。外部市场价格体现为以价值规律和供需关系为依托的动态价格。而内部价格是煤矿各核算点之间的价格，内部价格不能太高也不能太低。太高是对落后主体的保护，太低则无法完成定额任务。而且内部价格应适时调整，但在一定时间段应相对固定。可以这么说，在内部市场运行中，建立一套科学、公平、合理的价格目录表是内部市场管理成败的关键，但更为关键的是价格指标参数体系的适时调整，建立一个综合平衡的动态价格调节机制将是企业实施内部市场化管理的重中之重。

推行内部市场化管理，要求对企业内部的各业务主管部门、职能科室、队组乃至班组各道工序所有生产的产品或服务，通通转化为用内部价格衡量的价值和为上下工序所认可的商品，做到内部市场精细化管理，做到有量可计，有价可依。内部市场精细化管理原则上要求企业要划小核算单位，完善各专业市场，将内部市场化覆盖到企业管理的每个角落。要把职能科室以及服务部门分门别类，根据工作性质采取提成、按能否按时完成工作及在与外部业务往来中是否发生工作失误作为考核指标。采取多劳多得、同岗同酬、技能与工资相挂钩的运行模式。

但无论怎么样定价、定量、结算，核算成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。

内部市场的推进还需要各种制度的协同运作。完善各种手段和职能确保内部市场正常有序的进行，需要健全内部市场价格体系、组织运行体系、定额定量体系、结算体系以及考核评价体系；需要完善内部市场交易规则、交易程序、交易方式等制度；需要制定考核评价的标准、方法和手段；需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统；更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本分解量化，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。

三、内部市场管理制度与其他管理体制兼容方面

内部市场管理是预算管理的延伸，是绩效考核的细分，应和管理创新、技术创新、质量标准化管理无缝对接。一些企业施行内部市场化管理就是生搬硬套，存在高度复制，失去了制度的严肃性。实质上致使内部市场化成为一项独立的管理，成为一个部门的专责，未实现管理工作联动，未能拉升全面管理。

推行内部市场化管理必须与企业改制相结合，必须同其他体制相配套。做好市场化运作所需数据与现行财务运行机制的接口工作。把市场机制引人企业内部，同步推进企业产权制度改革、组织体制改革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，处理好企业内部市场化机制运行相关信息的收集、处理工作，做到有条不紊、合理有序。

四、结束语

总之，企业推行内部市场化，是积极应对外部市场挑战，提升自身竞争力的有效手段。煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分证明了企业能够适应这种管理方式，能够适应当前的内外部环境要求，能够帮助企业优化内部组织结构，有效控制成本、深化企业管理。内部市场管理是持续推进的发展过程，要不断地探索总结内部市场化进程中出现的问题和解决方法，并坚持持续优化。要引申内部市场化管理运营机制，要使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升经营质效。