核心突破,带活全局

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烫手山芋

广东省M市下辖1市1区6县，总人口494万，人均年收入在6000元以下，消费能力偏低，手机市场月容量在12000台以内’，属于公司在广东的三类市场。

M市的第一任区域经理在任期间，与当地很有潜力的一家经销商合作，前期发展建立了很好的基础。然而第二任区域经理接任之后，由于管理不善，市场出现了严重问题：

1．经销商在产品线上出现严重失衡。第二任区域经理放弃了原有的商R和商X，发展了一家有资金实力但缺乏运作水平的商J，导致了我品牌在商R中所占比例下降，而新商J仅有一款产品，也不能把我品牌放在主推地位上，我品牌在M市出现了青黄不接的局面。

2．公司政策不能落实到位，承诺给经销商的提货奖励、终端促销费用、广告费用等不能及时兑现甚至不予兑现，经销商合作意愿下降。

3．市场活动大幅度减少，降低了我品牌的终端影响力，并且货到了经销商仓库后就不再过问，由原来的厂、商一起做市场变成经销商单打独斗做市场，很大程度上损害了经销商的信心。

4．由于对销售代表管理放松，销售代表们都成了无头苍蝇，工作积极性下降，促销人员的流动性不断升高。

就在这样的局面下，我接任了M市第三任区域经理，而此时5．1黄金周已迫在眉睫。怎样重新调动业务人员和经销商热情，打好黄金周这一仗，成为当务之急。

市场摸排

礼节性地拜访完经销商，我把主要精力投入到终端零售店的调查上。根据对终端零售店的拜访，市场的情况和问题逐渐清晰：

经销商对零售店的供货均以铺货代销方式为主，而且对大型卖场的重视程度不够，大型卖场中主要以移动和三大外资品牌的形象为主，而品牌形象在消费者心中越来越重。同时，在铺货代销模式下，经销商经营中的困扰主要在于：一是资金占用较大，铺货和库存是以2倍甚至3倍资金在操作；二是经销商对零售店的出货成本、差旅成本较高；三是相对于终端销量而言，经销商的网点业务人员数量过多带来较高成本；四是经销商的客户管理能力较弱，对零星客户也不方便做深度管理；五是在分散的M市市场，需要较大的资源来做终端拉动。

结合当前经销商的问题和公司终端制胜的理念，M市的整改思路在我脑中开始成形：

1．加快经销商的资金周转，培育我晶牌核心商，为后续产品顺利上市作好铺垫；

2．加大终端的有效上柜，建立通畅的渠道，树立我品牌良好的高端形象；

3．认真贯彻公司的终端资源规划，提高市场占有率，确保区域投入产出比；

4．提升业务人员的市场操作能力和工作效率，加深他们对公司的归属感。

1124作战计划

基于上述思路，5．1推广活动的总体方针确定为：活动为经销商而做，为零售店而做，为市场产出而做。具体推广计划必须体现“一个核心，一个重点，两个原则，四个目标”。

一、一个核心

市场资源是有限的，怎样才能利用好这些有限的资源，为5．1的活动带来产出，是这次推广计划的核心。

几经考虑之后，我决定孤注一掷，把绝大部分的资源集中投放到某个经销商以及某些零售店。出于这种考虑，区分出核心经销商和核心零售店是第一步。通过一些数据的对比，我将R经销商重新确定为核心经销商，并将J和X作为储备经销商(如图)。

对核心经销商的政策和资源倾斜，吸引了其对我品牌加大资金投入，提高我品牌产品在其仓库和渠道中的占比，也加强了经销商人员对我品牌的推广力度。

同样，通过对零售店的形象、总体销量、资金实力、合作性、我品牌在该店销量、售后服务态度、员工素质等项的评定，我对M市的合作零售店进行了分类，然后对其进行资源集中投放，实时跟踪，监控到位。

二、一个重点

5．1黄金周一战的成败，关系着能否重振M市市场，能否取得经销商对公司和我们的认可，也关系着M市能否成为公司下一步资源投放的重点区域。所以，一切为了5．1黄金周，暂时放弃与市场无关的因素，4月份和5月上旬取消一切休假，全身心投入到5．1黄金周的备战之中。黄金周过后，以集体公费旅游的形式补偿全体成员。

三、两个原则

两个原则从服务经销商角度出发：三分类原则将零售店划分为核心零售店、合作零售店和非合作零售店，采用不同的下货原则；20：80原则以增强经销商业务管理为目的。希望通过这两个原则，提升经销商的盈利能力，增加经销商对我品牌的依赖度。

1．三分类下货原则

(1)核心零售终端享受每台50，100元的价格优惠，前提条件是必须现款。我们在区域内共挑选了15家核心零售店，严格监控经销商对核心零售店的价格政策，同时利用PSI报表监控这些零售店每周的库存状况，对核心零售店的销售情况及时反馈，及时调整。在后期的操作中为了保证市场价格的稳定，给核心零售店的价格优惠并不是在提货的时候体现出来，而是在机器销售以后，以零售奖励和达量奖励的形式兑现。

(2)合作零售终端按正常价格对其进行铺货，我们共挑选了45家合作零售店，监控这些合作零售店每两周的库存状况，每隔两周对已销售机器进行结款，加快回款速度，提高经销商资金利用率。

(3)非合作零售终端，经销商向其提供高于正常价格每台50―100元的报价，我们共挑选了115家非合作零售店，向其提供模型机上柜，要求其必须标出价格。

三分类原则打破了经销商对客户“统一管理”的思路，提出经销商对终端客户区别对待的精神，并将经销商的资金周转率提高了一倍，同时加强了厂家、经销商、终端客户的有效沟通，给终端核心客户预留了充足的利润空间，无形中鼓励了客户对我品牌的信心和市场主推力度。

2．20：80原则

80％的销量来自于20％的核心客户，这个原则做销售的人都知道。也正是因为最基本的东西，往往是我们不太在意的。所以在对零售店的管理上，因为过分追求零售店的数量，而失去了零售店的质量。

我们将80％的市场资源投放到20％的核心终端零售店，资源的集中使用在很大程度上加强了终端拉动力度，增强子零售店与我晶牌合作关系。同时，以这些零售店掌控核心经销商，扶持储备经销商，维护经销商和我们的长期合作关系。

四、四个目标

1．提升销量和市场占有率；

2．加速经销商资金周转，提高经销商经营能力；

3．掌控M市终端，培养零售终端的推介习惯；

4．改善经销商铺货代销的销

售模式，割舍一部分没有实力的零售店，帮助经销商卸掉包袱。

战前誓师

在黄金周到来之际，我们组织了厂家业务员、经销商业务员、后勤人员、促销人员开了一个誓师大会。将计划成功后对业务人员、促销人员利益提升与前期作了一个量化比较，借此给业务人员、促销人员鼓劲，同时对业务人员提出几点要求：

1．各零售店备货到位，核心零售店必须保证100％机型上柜，合作零售店必须要求80％机型上柜，所有零售店的价格政策必须按照上述的三分类原则执行。

2．必须按照方案、方针执行，不允许出现贪图零售店数量的情况，努力提高零售店质量。

3．终端促销活动落实到位，5、1黄金周前的周末要在核心零售店做促销活动，为5．1黄金周预热。

4．促销人员的培训、监管落实到位，促销人员必须培训后上岗，对顾客的介绍语尽可能保持一致，严格按照零售店的作息时间表监管促销员的工作时间，严禁促销员推广其他品牌产品。

5．市场问题及时反馈、及时解决，每天定时上报竞争品牌产品信息和其他品牌的操作变化，零售店的售后机处理时间必须控制在一天到维修站，三天出结果，一周内返回零售店。

6．新产品推广及销售技巧及时跟进，在新品机型上柜后及时做好促销员的培训，全面推广新产品形象宣传工作，尽可能缩短新产品导人时间。

7．市场终端摆设、礼品提前到位，消除零售店顾虑，根据货源到位情况向零售店适量铺设礼品抢占终端宣传位置。

8．销量及时统计、上报、总结，保证核心零售店销量稳定上升，对销量下滑零售店及时寻找原因予以解决。

由于我们的政策能够给经销商带来切实利益，赢得了经销商认同，同时客户分类及时完成，解除了经销商顾虑，到4月20日，黄金周零售店备货顺利完成。

紧抓执行

计划不等于成果，5．1期间，随着大战打响，一系列执行中的问题必须及时解决。我带领业务员走访市区及各县零售店，了解实时战况，沟通各县区情况，及时处理突发事件。

少数零售店以窜货来扰乱市场价格，查出货物来源后，我们通过相应区域办事处主任协调，让经销商自行回收窜货。如果在2天时间内不能回收，由我们收回窜货寄往公司，通过公司对窜货方作出惩罚，同时给予我区经销商一定补偿。

客户资源是有限的，大家都在抢。在操作中，我们的经销商试图通过核心客户的优势，拉拢那些非合作零售终端的客户，这就使得我们的客户管理失去意义。办事处人员在这个问题上严格把关，一方面通过公司资源来限制经销商的这种操作，另一方面与经销商一起拜访客户，控制对不同客户的拜访时间。

整个办事处在前几个月的动荡后，促销员工作效率明显下降。我们结合核心客户计划，强调执行公司的“月光计划”(针对全国优秀促销员实行特殊奖励的年度计划)，着重督促核心零售店的促销员，并通过他们的榜样作用带动其他促销员。

由于前一段时间的无序管理，我品牌已经从零售店的主导品牌中退出，零售店的推介习惯已经改变，这种情况不是一时半会儿就能改变过来的。我们加大了业务人员对零售店的上柜形象指导和店员培训，利用经销商加大对店员的终端奖励，营造我品牌在零售店的店堂氛围。

对于前期未能兑现承诺而仍有合作意向的零售店，我们以其他形式补给以前未兑现的承诺，如将以前未兑现的礼品，以此次活动礼品予以适量补偿。

盘点战果

在大家的共同努力下，5．1黄金周我们终于打了个大胜仗，核心经销商更加坚定了与我们合作的信心，同时通过核心经销商的榜样效应，鼓起了其他两家经销商的信心，由前期被动接受我品牌转变为到5．1后主动寻求合作。

在这次5．1黄金周推广中，我们充分发挥了榜样的作用：以核心经销商带动其他两家经销商，以核心零售店带动其他零售店，以奖励部分零售店员带动其他店员，以优秀促销员带动其他促销员，以优秀业务员带动其他业务员，从而以点带面，带动全局。

到当年7月，我晶牌在M市的占有率提高了1．5％，渠道结构清晰，终端基础扎实；9月份，M市实现回款62．6万元，与公司二类市场相当。