香飘飘:定位后的重生

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“香飘飘”开创至今已有8年，经历了3个阶段，首先是从产品上市到竞争对手出现之前的“创业期”（2004年下半年～2006年上半年）；其次是从竞争对手出现到引入定位理论之前的“竞争期”（2006年下半年～2009年上半年）；第三是引入定位理论直到现在的“定位期”（2009年下半年至今）。

香飘飘于2005年开始走红市场。前两年，香飘飘一路南征北战，一骑绝尘，没有对手，销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元。

但是在中国，某一产品走红以后，一定会有大批跟随者。作为快消品的奶茶行业就更不可避免了，到了2006下半年，全国就已经有了几十家奶茶品牌：喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……其中最有力的竞争者是喜之郎旗下的优乐美奶茶。喜之郎在食品行业沉浸多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队规模，都要比香飘飘高出许多。

喜之郎率先对香飘飘发起了进攻，以3倍于香飘飘的广告投放量，4倍于香飘飘的销售团队向市场发起俯冲。但一年过去了，似乎并未对香飘飘构成冲击。原因在于，此时的喜之郎犯了一个定位上的错误，其奶茶命名依旧叫做喜之郎奶茶。由于喜之郎果冻的深入人心，这样的命名颇像霸王洗发水推出霸王凉茶一样突兀。即便两种突兀的强度并不一样。

喜之郎毕竟是老江湖，很快意识到了自己的错误，继而拿出壮士断腕的勇气：2007年下半年将市场上的旧品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌优乐美。

这个时期，香飘飘又在做什么呢？

由于初期对手的失误，香飘飘董事长蒋建琪觉得他们并没有想象中那么厉害，加上在企业初创期的顺风顺水、春风得意，让香飘飘就像自己的名字一样飘了起来。在2007年出台了一个宏大的公司发展规划：一是上一个替代方便面的方便年糕项目；二是开奶茶连锁店，进军餐饮业；三是进军房地产市场。单是方便年糕项目就投资了三千多万。

一边是飘起来的香飘飘，一边是穷追猛打的优乐美们，在2007至2009两年时间里，价格战、渠道战、广告战、口水战，此起彼伏。香飘飘一方面要面临众多对手攻势，一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到：危机来了。

2008年，优乐美的销量不断上涨，至2009年上半年，与香飘飘已经非常接近了。香飘飘形势岌岌可危。

兵临城下，香飘飘进行了反思，请来了咨询公司为企业做诊断，并做定位分析。对此，香飘飘做出了几个重要的决定：第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶业务。香飘飘痛下决心关掉了已经投入三千多万的方便年糕项目，卖掉了设备，两家奶茶店也转让了出去，当时投资的房地产项目正常收尾以后也没有再做。第二，为香飘飘定位。向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的企业这一关键信息。还设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多，杯子连起来可绕地球一圈。”这就是香飘飘奶茶绕地球的由来。

经过这一轮痛苦的聚焦，定位理论在香飘飘显示出了威力。2009年下半年至2010年上半年，销量从3亿多杯一下子跃升到7亿多杯，从绕地球一圈到绕地球两圈。2010年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元，2012年香飘飘销售额24亿元。公司内部也大受鼓舞。

除了广告，在产品上，香飘飘也开始不断与对手进行区隔。例如包装，香飘飘奶茶的杯子比起竞争对手要更大一些，用纸也更考究，突出量足、实惠，椰果也是经过特殊加工的，呈条形，很容易就能吸起来，味道很特别，而且有海南的风味。香飘飘还特别定制了双节伸缩式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一拉即可变长，可以让消费者方便、优雅地放入杯中。

2010年，因通货膨胀导致原材料价格上涨，作为奶茶行业的领导品牌，如果香飘飘不涨价，大家都维持在低利润率的情况下，对行业的健康发展不利，为此，香飘飘率先对奶茶进行提价。对涨价的问题，蒋建琪他们还对对手的反应做出了涨价和不涨价的两种预案，但让他们没想到的是对手为了趁机扩大市场份额，不涨反降。即便如此，香飘飘销量照样持续增长，此举再次奠定了香飘飘的领导地位。

通过定位实践，蒋建琪对做品牌有了深刻认识：“当你的品牌成为你这个产品代名词的时候，比如说我们要喝凉茶，不说凉茶，说喝王老吉；喝奶茶，不说是奶茶，说我要喝香飘飘，那个时候就是做品牌的最高境界。”