结合案例分析如何应用激励理论让“快牛”更快

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【摘要】长期以来，“鞭打快牛”的现象普遍存在于各类组织当中。本文结合作者所在企业的实际，以营销员为研究基点，运用人力资源管理相关理论，探讨了“鞭打快牛”不能起到激励作用的原因，并以此为基础提出了如何通过对“快牛”的激励，让“快牛”的效率效益最大化的策略。

【关键词】鞭打快牛 激励作用 公平理论 期望理论

何谓“快牛”？《汉典》的解释是：负重善行的健牛。现实生活中，人们往往用“快牛”来比喻那些勤快、能干的人。而在一个组织中，那些能够为组织创造巨大价值的业务骨干则是当之无愧的“快牛”。“快牛”人见人爱，然而职场中屡屡发生的“鞭打快牛”现象，却不得不令人扼腕叹息。

最近，笔者在基层调研中了解到一个“鞭打快牛”的真实案例：一名优秀的营销员，多年来其营销业绩一直位列团队前茅，而今年她的个人营销目标也以210万元的收入位居团队第二，而这个目标较其同组搭档高出了近80万元！然而去年，这位“快牛”营销员却因为没能完成计划目标，最终只能眼巴巴地看着其他同事拿年终奖，心里很不是滋味。她丧气地对笔者说，今年的年终奖肯定又泡汤了，因为任务太重，自己怎么努力都无法完成目标任务。

笔者不禁思忖，如此“鞭打快牛”能真正起到激励作用吗？答案当然是否定的。下面结合激励相关理论予以剖析。

首先从“公平理论”来看。“公平理论”是由美国著名心理学家斯达西·亚当斯发展起来的。这一理论认为：员工首先会把自己在工作情境中的所得与自己的付出进行比较，然后再将自己的“所得-付出比”与相关他人的“所得-付出比”进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态；如果感到二者的比率不同，则会产生不公平感。

基于这一理论，结合本案例来说，经过与其他同事进行比较后，这位“快牛”营销员因为没能拿到年终奖，感到自己的“所得-付出比”低于他人，由此产生了不公平感。而接下来她将采取什么行动呢？无疑是懈怠、消极，以此改变自己的付出，以寻求心理平衡。其结果是不但个人业绩上不去，且整个团队的计划目标也很难实现。由此可见，“鞭打快牛”是起不到激励作用的。

那么，怎样才能让“快牛”觉得自己处在公平的环境中，让其能够更快一点并快得称心点呢？笔者以为，应当设计恰当的奖励制度。对于那些原本已将业绩做到团队前茅（前三名）的“快牛”，在对其进行目标考核的同时，可以增设一个“特别贡献奖”。不管其是否完成计划目标，只要他的业绩保持位列前三，这个“特别贡献奖”就应该颁发给他，且奖金不得低于团队平均年终奖金额。这样既是对“快牛”所做贡献的肯定，也会在一定程度上鼓励其他“普通牛”争先进位，从而提升团队的整体业绩。

其次从“期望理论”来谈。“期望理论”是迄今为止在员工激励方面最全面的解释。这一理论是由维克多·弗罗姆提出的，该理论认为：当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。该理论着眼于3种关系：1.奖赏的吸引力——个体在工作中能够取得的潜在成果或回报，对满足个体的需求的重要程度。2.绩效-奖赏关系——个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。3.努力-绩效关系——个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。

结合本案例来说，基于“期望理论”，这位“快牛”营销员之所以懈怠、消极的原因就在于，在“努力-绩效关系”中，她认为自己通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性微乎其微。在这种境况下，她还会竭尽全力提升业绩吗？

那么，怎样才能改变这种状况，让“快牛”充满活力，越干越带劲呢？笔者以为，目标任务一定要适中，如果让“快牛”累得爬不起来，激励也将失去其价值。那么，如何才能制订适中的目标任务呢？让员工参与目标设置不失为一个好方法。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受程度，因为一个好的目标，应该是员工愿意接受且经过一定的努力有望达到的。只有当员工真正对目标有所承诺时，才会创造更高的工作业绩。一个目标，如果员工自己都认为无法实现，他们势必会降低努力程度。道理很简单，因为他们会想“再怎么努力工作也是毫无意义”，就像本案例中的“快牛”所想的，她再怎么努力都拿不到年终奖 。因此，在制订目标时，切不可盲目地追求高指标，一定要考虑到各种因素，同时让员工参与，根据他们所拥有的资源和努力程度，制订出能够达到员工“期望值”的可行性目标，从而保证员工充满信心，让他们感到只要努力就可以实现绩效目标，这样的激励才是有效的。

总之，“快牛”是个宝，关键要用好。“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草、多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：其一，挫伤积极性，使其消极懈怠；其二，使其劳累过度，不能继续发挥作用。那么，如何确保“快牛”一直保持较高的工作热情呢？行之有效的方法是建立科学的激励机制，真正做到优劳多得，营造良好的发展环境。

据美国一项研究发现，当员工受到充分激励时，他们可以发挥出原来三四倍的能量。组织通过对“快牛”的激励，让真正努力的员工得到最好的回报，既让“快牛”的效率效益最大化，同时也能让“快牛”发挥“领头羊”作用，激发“普通牛”快速进入“快牛”行列。否则，非合理“鞭打”所导致的“快牛”流失，或“快牛”反向变成“普通牛”，可能就是企业将要承担的代价。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）管理学（9版），2009：447-450.

[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要（8版），2009：61-64.

作者简介：姜莎（1970-），女，重庆人，就职于重庆市邮政公司，经济师，从事新闻宣传工作，现为西南财经大学在职研究生。