论财务管理的执行目标

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内容摘要：选择“企业价值最大化”作为财务管理总体目标符合全体利益相关者的利益，具全面性和合理性。而企业价值难以衡量，使企业价值最大化目标与财务管理实践之间出现断层。“财务中心论”和“营销中心论”都无法主导并带动企业全面科学管理，以“财务管理与营销管理的协调化”作为企业财务管理的执行目标是对财务管理总体目标的具体化，可以促进财务管理目标与财务管理实践的结合。财务管理与营销管理的协调是可能的和必要的。

关键词：财务管理目标 执行目标 营销管理 协调

对财务管理目标的思考

所谓财务管理总体目标就是在对财务管理目标的多元性和多层次特点进行讨论时所说的全局性、主导性目标。它在整个财务管理目标体系中居于非常重要的地位，指明了整个财务管理工作应努力的方向。理论界对财务管理总体目标的选择向来众说纷纭、各执己见。基于公司治理的共同至上逻辑，选择“企业价值最大化”作为财务管理总体目标符合全体利益相关者的利益，更具全面性和合理性。企业价值是指企业的市场价值，它是社会公众对企业总体的社会评价。该评价的依据不是企业资产的账面价值，也不是企业已实现的利润水平，而是企业未来的获利能力和未来所创造现金流量的潜力。

衡量企业价值的方法较多，常用的有三种：

现金流量法。根据企业未来现金流量的现值来衡量企业价值，未来现金流量的现值越大，企业价值就越大。

其中 V 代表企业价值；t 代表取得报酬的具体时间；FCF 代表第 t 年的企业报酬，通常用自由现金流量来表示；i 代表与风险相适应的贴现率，可以用加权平均资金成本率代替；n 代表取得报酬的持续时间，在持续经营假设的前提下，n为无穷大。折现现金流量模型中的自由现金流量和贴现率都是估计数，它们在很大程度上量化了理财者对企业风险、盈利及增长、成本等因素的考虑，而这种量化的精确度是无从验证的。故采用此种方法确定的企业价值从某种意义上来说是一个主观的数字。

资产评估法。资产评估能对企业资产作出较准确的估价，但对资产以外的其他项目和其他影响企业价值的因素的考虑明显不足。另外，不是所有企业都要经常（每月或每年）进行资产评估，通常只有当企业发生经营方式变更、产权变更（如联营、兼并）时才需要采用资产评估的方法来确定企业价值；而且，在不同的评估标准和评估方式下会得到不同的估价。因此，利用资产评估的方法确定企业价值在实践操作过程中也有很大的难度。

股票价格法。通过股票的市场价格乘以股数得到企业总价值，这一方法仅适用于上市公司。问题是，由于信息不对称和资本市场的弱型效率，股价对公司经营状况好坏及发展潜力大小的灵敏度极低，股票价格会受到特定经济环境中多种因素的影响。在某一特定时点上，股价很可能并不真正反映这个企业的价值。股票价格法的适用面和可信度都面临非议。

由于企业价值难以衡量，企业价值最大化目标与财务管理实践之间出现断层。引入财务管理的“执行目标”来增强目标对实践的指导作用是非常必要的。

财务管理执行目标的提出

所谓财务管理的执行目标就是指其本身合理存在的、可直接应用于财务管理实践的，易于操作的财务管理目标。笔者认为，以“财务管理与营销管理的协调化”作为企业财务管理的执行目标是对财务管理总体目标的具体化，它势必促进财务管理目标与财务管理实践的结合，增强财务管理目标对实践的现实指导作用。

目前，我国不少企业只是要求营销部门通过各种手段设法将企业已经生产的产品销售出去，营销部门的活动事实上并未对企业的整体经营活动发挥主导作用和产生很大影响。虽然市场营销的根本任务是努力解决生产和销售的各种矛盾，但是，市场营销的含义要比“销售”广泛得多。市场营销重视销售，但它更强调企业应当对市场进行充分地分析和认识、以市场的需求为导向、规划从产品设计开始的全部活动，以确保企业的产品和服务能够被市场所接受。也就是说，营销管理在企业管理体系中处于极其重要的地位，对企业管理有整体介入的职能。由此产生了“营销中心论”认为营销决定生产，价值实现比价值创造更加重要，企业的一切工作应以营销为中心。

也有学者认为，企业是以赢利为目的的经济组织，所有者要求投入资本的保值和增值，其他利益相关者也希望通过企业追求其财富的最大化，进而提出企业管理的“财务中心论”。以财务管理为中心，也是市场机制发挥作用和正常运行的基础。

笔者不偏执两者中的任何一个观点，财务管理和营销管理的协调才是企业管理的着眼点。通过两者的协调，能提高企业的运营效率，优化资源配置，从而形成强劲的发展潜力，实现企业价值最大化。换个角度来看，财务管理和营销管理的协调能增加来自于营业活动的现金流量，使企业理性地关注资本支出状况和营业资本的变动状况，实现现金流量的最大化。按照折现现金流量模型，现金流量最大化很大程度上说明了企业价值最大化。

协调的可能性与必要性分析

符合财务战略管理的要求

财务战略管理是战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。它要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。财务管理与营销管理的协调运作从根本上改变了传统财务管理只从单纯财务观点出发进行理财的状况，而从更高的视角和更广的范围对财务管理进行了创新和改革。另外，从公司战略的层次结构来看，营销战略和财务战略都是公司战略的重要组成部分，以财务管理和营销管理的协调作为企业财务管理的执行目标也必定有利于公司战略的制定和执行。

符合财务分层管理的要求

从现代企业的组织结构来看，除监事会行使财务监督职权外，股东大会、董事会、经理三个层次瓜分了企业全部财权，这就形成了以所有者、经营者、财务经理人员分工协作为特点的财务分层管理体系。但是，由于所有者财务主要是一种监控机制，而不是一种决策机制，财务经理财务注重日常财务管理，只是经营者财务的操作性财务，所以，经营者财务才是企业财务的精髓。经营者财务要求商品经营、货币经营与资本经营协调发展，让三者和谐一致，相得益彰，不应该顾此失彼。这就从侧面反映了经营者财务需要以商品经营为重要内容的营销管理和以资本经营与货币经营为重点的财务管理协调运作，从而提高企业财务的效率。

财务管理目标与市场营销目标具有一致性

财务管理是为处理好企业的财务关系而对其财务活动进行的管理。任何一项财务活动都是为了达到一定的目标而进行的，财务管理应在协调好企业各个经济利益主体的目标之间的矛盾、收益和风险的矛盾、短期利益和长远利益的矛盾的前提下，从财务管理环境出发，以市场为导向，力求在企业生产经营和经济效益稳步增长的基础上，实现企业价值最大化。它具有统一性、可持续性和赢利性的特征。相应地，市场营销的目标正是立足市场，从满足消费者的需求和欲望出发，兼顾企业、消费者、社会三者的利益，发挥企业的优势，追求市场占有和利润，并以企业的长期利益为重。它同样具有统一性、可持续性和赢利性的特征。

可见，企业的财务管理目标与市场营销目标是一致性的。企业要持续快速发展，实现财务管理目标，就要通过有效的营销管理策略，防范和分散各种经营风险；同时，通过高效的财务安排，控制财务风险，优化配置企业资源，可以使营销活动顺利开展，从而有望实现资本的最大增值。

市场营销活动是实施财务管理的基础

首先，从财务管理的内容来看。财务管理包括筹资管理、投资管理和收益分配管理。企业要以合理的成本及时筹集到所需资金，就必须做好商品营销和企业形象营销两部分的工作。通过良好的产品质量、优质的售后服务和诚信的经营方针让消费者感到满意，同时辅以广告、新闻等媒体方式来扩大企业知名度和树立良好企业形象，增强现有投资者的归属感，并鼓励潜在投资者向企业注入资金；筹资是为了投资，企业通过营销策略的安排制定投资方案，确定筹资量和资金成本，作出筹资决策和投资决策，并通过营销活动的开展对投资进行监控，评价投资的成败；收益的分配同样要以市场营销活动为基础。利润通过销售来实现，若营销管理不善，企业就无法实现目标利润水平，也就无法制定有效的利润分配政策。相应地，企业利益相关者的投资回报期望值也得不到满足。同时，营销战略的安排提出了利用留存利润追加投资的要求，影响了收益分配政策。

从财务管理的环节来看。市场调查和预测的失误会导致不明智的财务决策，以销售预算为基础的财务预算就成了空中楼阁，以财务预算为核心的全面预算体系流于形式，而以这种财务预算为起点的财务控制当然不能发挥其应有的作用。财务管理和营销管理脱钩的后果是严重的。

有效的财务管理有利于营销计划的制定和实施

企业通过科学的生产预算和销售预算，制定出合理的营销计划。从销售预算出发，进行直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算以及销售及管理费用预算，制定一个可接受的成本费用波动范围，由此判断生产销售规模是否在企业的资金承载能力范围之内，是否有利可图，以便及时调整企业投资计划和营销计划。合理有效的资金安排有利于营销计划的实施。如果资金不足，必须及时筹集足够的资金；如果资金闲置，则另寻有效的投资途径；利润过低时，查找原因，通过调整营销计划扩大收入，或减少不必要的成本费用开支。

通过日常财务管理使有限的营运资金发挥更高的使用效率。确定存货的经济批量，在保证生产和销售顺利进行的前提下使资金利用效率提高；再如，进行有效的应收账款管理，制定合理的信用政策，引导销售行为，保证现金回收，提高资金的周转率，从而保证了后续营销计划的实施。

如何实现两者的协调

市场环境是不断变化的，企业的活力体现在其与市场环境的适应能力。企业只有实现财务管理和营销管理的协调，才能做到以变制变，适应市场，最大限度的实现企业财务管理目标。为此，必须注意以下几个问题：强化财务管理和营销管理协调的意识，促进财务管理执行目标的实施；培养财务管理与营销管理复合型人才，提高日常管理能力；完善财务管理和营销管理的工作制度，强调实际工作中的具体运用；优化财务预算体系，严格实施营销计划的监控；建立和完善评价指标体系，正确评价协调程度与有关人员的工作业绩。

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