发展品牌要避免的3件事
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建立品牌宽度，利用品牌延伸寻求增长是企业发展非常好的机遇。但必须勤于评估延伸品牌对品牌的实力造成的影响，星巴克前高级营销副总裁斯科特・贝德伯里在《品牌新世界》一书中建议说：你能做不一定表示你就应该做
不要闭目不见
即便像李维斯（Levi Strauss）这样有140年历史的公司，在新增长中也会感觉又回到了青春期。20世纪80年代后期及90年代初期，李维斯推出了突破性的副品牌多克斯（Dockers），使自己焕然一新，获得了巨大的成功。在不到两年间，该品牌就神奇地创下了10亿美元的好成绩。我想，多克斯一定让它的古老品牌感觉青春焕发。
但是到了1997年夏天，李维斯各方面的业务增长速度都开始减缓，公司的核心产品牛仔装在国内市场四面楚歌。李维斯旧金山总部的成本一再攀升，部分是因为它的一些工厂经营不善，以及公司尽量不裁员的结果。作为一个私人公司，李维斯并不像那些公共贸易公司一样遇到太大的压力。也就是在那个时候，李维斯请我到加州的卡梅尔为公司内来自世界各地的营销专家做演讲，那些听众的职位和资历十分惊人。很明显，该公司具有十分浑厚的文化氛围及十分强烈的品牌自豪感。而同样明显的是，这些聪明的人并不清楚他们爱戴的品牌要走向何方：是直接迎向未来，还是回到过去，踏上怀旧的旅程？
“李维斯教给我许多品牌建设之道，”我这样讲道，“我清楚地记得，我用拣豆子挣来的6.5美元买了第一条牛仔裤，它比其它牛仔裤整整贵了2美元。我当时只有12岁。你们的品牌地是我爱上的第一个品牌，在现代历史上都是最伟大的品牌之一。”
几个月后，我去旧金山，顺便拜访一下当时李维斯在北美的总裁戈登・尚克（Gordon Shank），想看看他们的情况怎么样了。尚克有些疲倦。“增长掩盖了很多错误。”他说，“7年来，从表面上看我们没有出过差错。但是，在这期间对周围发生的事情我们却闭目不见。说起来虽然有些难为情，可是，直到前不久，我们还没有充分认识到盖普会成为我们的强敌。”
很久以来，李维斯都把制造商当成了主要竞争对手。最近几年，它扩展了横向比较，把耐克这样的品牌也列入了竞争者之列。如果说有两个公司配合默契，那就是耐克和李维斯，因为很多年来，耐克鞋加李维斯牛仔服都一直是最受欢迎的。如果李维斯能纵向看一下，看看零售业就会知道盖普这样的新兴的制造零售商才是更可怕的敌人。很多年来，盖普都是李维斯品牌的主要销售方，盖普的很多基本定位也可追溯到它们店里挂满李维斯品牌牛仔服的一面面墙壁。
今天的品牌呈现出高流动、低诚信的局面，所以即便是最强大的、可以巍然不动的品牌也必须不断地更新自我。李维斯至少失去了两三代的顾客，因为它没能快速更新，没能用更广阔的视角看市场。李维斯做了一件聪明的事情――创立了超级副品牌多克斯，但是随后却因这样的成功走向自满。这就好比是耐克创造了“飞人乔丹”品牌，然后就在跑道上停下来，抱着桂冠休息了。
不可忽视利润提高计划对品牌的影响
有一次我坐飞机从芝加哥到纽约，遇到一位在规模非常大的包装商品公司工作的先生。我们两人很快就开始聊天，像飞机上特有的方式一样，没有互通姓名。聊着聊着，我们就谈到了品牌建设。我只告诉他自己在做营销方面工作（当时我在星巴克），其它一点也没透露。聊天时，他说出了一些让我惊讶的事情，是关于他为之工作了多年的一具很优秀的产品。
该产品曾经在各方面都是同类产品中的佼佼者。无论质量市场份额还是顾客青睐程度，那个品牌都名列前茅。然而，现在它却日渐衰弱，从尊贵的地位跌落下来。从奥黑尔飞往拉瓜迪亚的路上他给我详细介绍了这一切发生过程。
“连续11年，”他开始说道，“我们从制造加工中获取的利润都在迅猛增加。我们认为价格对顾客很重要，公司每年也都有利润目标，于是我们为每个能影响产品成本的人创立了激励计划。我们理智地竭尽所能去降低成本。每年我们都要找不同的方式来降低成本，有时候也按照老方式进行。我相信公司从来没想到区区一个增量上的提高会严重损害产品质量。”
“但11年后，”他继续讲着这个传奇故事，“有人带着竞争者的产品走进会议室，我们必须承认，那产品太好了，相比之下我们的产品顿时黯然失色。尽管这个产品更昂贵，可是对大家来说很值得，如果顾客有这两种产品可供挑选，我们的产品就毫无希望了。我们损害了自己的产品，以前它曾经是领域内的主宰，现在它已经失去了竞争力。”
有意思的是，正当他的公司一年一年逐渐地使自己的产品“贬值”时，他绝大部分的竞争者却在做着同样的事。因为他的公司是同类产品中的领导者，从价格角度来讲，其它厂家就必须做出相应的变化以保持竞争力。我非常肯定，大的零售商很大程度上影响着降低成本的风气，使品牌之间激烈地相互竞争。
改变它的世界的竞争者是谁？是一个不用渐进主义方法的无法无天的新创业公司，是由一个叫做霍华德・舒尔茨的幻想家领导的。毫无疑问，星巴克拥有一种伟大的产品，这一事实帮了它不少忙。因为它的竞争者更关心的是提高利润，而不是给顾客他们真正想要的。
一个领域的成功不是对另一个领域成功的保证
在20世纪80年代末期，“Just Do It”活动刚刚起步，一家公司正经历着火箭般快速的增长。这个公司的基地在南加州，叫洛杉矶盖尔公司（L.A.Gear），在一个胡乱时期内，它扶摇直上收入从零增长到10亿美元。然而，公司又十分轻率地开发了一种运动鞋，它十分廉价，看起来像模仿表演鞋，但是仿制的材料十分劣质。设计水平也只能吸引十几岁的少女，而非世界一流的运动员。在这一新兴市场中耐克是否可以一显身手？我们带着疑惑，小心翼翼地等待着第二个锐步崛起。毕竟锐步最早的产品根本算不上有“真的价值”，可是它凭借“自由风格”却让耐克几乎一败涂地。耐克是否能将品牌延伸到年轻少女们穿的只值29.99美元的便鞋上呢？她们头脑中根本没有任何运动休闲概念。为了抵制“自由风格”的威胁，耐克考虑了一个又一个防守策略。
在盖尔明显处于成功巅峰时，我去看了他们在一年一度的鞋类产品贸易展――亚特兰大体育用品展览会（Atlanta Super Show）中的展示。在这次展览中，耐克设立了一个面向世界顶级运动员的1.5万平方米的展厅，并展出了十几种备受关注的产品集，每个产品集都与高度专业的商业化环境相对应。耐克还花了几百万美元在会议厅的中央建立了虚拟的可移动的“耐克城”。相比之下，盖尔只简单搭建了一个舞台，周围是桌子椅子，就像在那些格调庸俗的夜总会里看到的一样。
演出以一打垂着脑袋的年轻漂亮女孩开场，这些女孩子似乎只穿着军用雨衣和盖尔便鞋。我是不常赞美对手的，但是这次我却在震耳欲聋的迪斯科音乐中，对着旁边的购买者喊：“视觉策略，有意思！我们只能看她们的脚啊！”
正当我高声发表这一番议论时，舞台上的女孩们将身上的雨衣脱下，扔向台下又吹口哨又鼓掌的300多位男顾客。脱掉雨衣后的女孩，露出了洁牙线一样色彩斑斓的紧身衣，还好她们棕褐色皮肤的身体露得不太多，才没让台下男士们的心脏停止跳动。舞台上方的了望台上坐着盖尔的高层经理，他的吼声从人群的嘈杂声中传来：“我不知道这与体育有什么关系，但我真是爱看！”
无论盖尔的品牌多让人怀疑，但是，我们必须赞美他们：他们的品牌价值吸引了相当一部分顾客，围绕这一套独特的价值而发展的品牌也是魅力非凡。在亚特兰大，在那热火朝天的气氛中，没人能确定盖尔在朝什么方向走，但他们确实是在匆忙地往什么地方赶路。
在女性市场中腹背受敌的耐克决定创立两个时尚鞋类的副品牌：针对十几岁的少女，我们创立了Side One；针对寻求物美价廉的运动休闲鞋的女性，我们创立了i.e.for WOMEN尽管两个品牌的鞋类型、产品都很不错，但就是不能与耐克品牌发生真正的共鸣。这些鞋根本没有“真的价值”，耐克的中坚分子们感觉每天根本不想起床去与这些鞋类打交道。它们没有文化根基，因为对于篮球、跑步及需要有防滑钉的鞋的运动，如足球和垒球等等，我们都有一套可行的开发方法，而对于这两个品牌我们束手无策。最终两个品牌都夭折了，尽管之前我们还费力拉来麦当娜来做Side One代言人。在同麦当娜见面时，她问是不是可以在鞋的侧面印上几个古英语词。她说那会一鸣惊人。但听到她的话，我觉得我们的会晤已经偏离了原计划。在鞋上印那些字我可不觉得顺眼，更别说将几百万双鞋都打上这样的烙印了。
因此，不论是好是坏，耐克还是集中力量做自己擅长的事情，结果当然更好。耐克在女性健身领域仍高居榜首，在创新产品与广告宣传中都充分考虑到了年轻女性，而不是洛杉矶湖人队那些200斤重的大家伙。耐克抓住了3年中较好的时期使这一切成为现实。
耐克没有在营销上做令人眼花缭乱的努力，而是尝试着将女性的健身风尚纺织进耐克品牌的每一根纤维中。在“Just Do It”宣传活动推出一年之后，为了配合耐克由年轻女性投入最大精力开发的产品，他们策划了印刷品宣传活动。这一针对女性的“Just Do It”活动充满了情感、灵感与力量，它用一种亲密而强势、泰然而诚恳的语气对女性说话。接下来的一年，耐克制作了一份8页的印刷广告，这是对一切女性生活的写照。“你生来是女儿”――这就是一系列文字的开头文字，涵盖了很多内容，从第一件胸罩到第一个男朋友，从生物钟到不同年龄阶段心灵、身体及精神上的认同，在文字中还插有不同年龄段的女性的生活照。它让我们相信，拓展品牌宽度并不一定会破坏品牌的核心。总之，耐克不仅挫败了盖尔，还将锐步从女性市场（它最坚实的堡垒）第一的位置上赶了下来。
这个故事的经验是：盖尔的品牌根基肤浅，而且过于信赖于顾客一时的狂热，它在延伸品牌上也走得太远太急。耐克能成功取代盖尔及锐步，是因为耐克的策略与其品牌价值相一致。这样一来，耐克极大地延伸了品牌，而没有寻求捷径或简单的打造另一具品牌。
明智的公司能够认识到利润与品牌的生存不是简单的削减成本就能实现的。想依靠精明的财务管理使公司的价值增长却反而会使利润缩水。绝大部分公司来说，预算的进一步提高并不能达到最需要的效果，也就是以创新的产品、变化多端的流通策略和令人信服的品牌定位大大加强品牌的关联性和反响。但一定要小心行事。在追求一流增长的过程中，将一个品牌往错误的方向或太多不同的方向发展，即便不会影响其长期发展，即便短期的收入看起来可能很可观，最终也可能会稀释品牌价值。任何增长策略都应该使品牌更富活力，而不是使其遭受打击。