低价格中标 高品质管理

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摘要：施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着休戚相关的联系。近年来，建筑施工企业对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制严格按照事前控制、事中控制、事后控制的三个阶段进行管理，面对建筑市场"低价位竞争，高品质管理"的严酷现实，各施工企业通过加强对项目的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制，各企业的经济效益得到了稳步提高。施工项目都完成了预期的利润指标，为企业的可持续发展奠定了一个良好的基础。

关键词：建筑企业； 施工项目； 成本管理

中图分类号：F293.3

文献标识码：A

文章编号：1008-0422（2006）01-0088-02

“搞好项目则生，搞坏项目必死。如何搞好项目，即从提高营销质量，搞好项目管理及加强催收清欠这一全过程来实现搞好项目的目的，我认为这三个环节之中，重中之重是项目管理。”这是孙文杰的讲话，然而项目管理的重中之重是成本管理。工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。我们企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量省的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。这是东风阳光城项目部挂在办公楼前的一句话。东风阳光城项目经理部在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向上级领导提交项目责任书及成本控制目标。

下面从四个方面阐述东风阳光城是如何加强现场成本管理的。

1提高全员经济意识

成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。在项目部要做好成本管理工作，首先大家要明白的一点即成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。东风项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时也确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在项目部内部层层分解责任，分解责任成本，签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，在各自责任成本范围内，所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗而且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

2强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上要引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。项目部现在采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，东风项目部配合材料采购部门 ：如在材料的使用上、在施工过程中，都加强对材料量的管理。各分项工程都控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其重视，严格管理。

有的材料采购权归项目部，这种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识：材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，东风项目部采用以下公式进行成本核算：

摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数

一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划作用量。

周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

3 人力资源的管理

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。施工工地在施工过程中有存在民工不服从调配、偷懒或窝工等不同程度的情况。为了减少人力资源消耗加快施工进度，东风项目部：在施工开始前，不仅排出施工进度计划，也根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位根据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约奖金的1%奖励给项目部相关人员。

在工程开工后，严格控制合同，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，增加每天早晨由工长派工这个环节。指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。在施工过程中，遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。在不影响施工进度满足施工技师的前提下，项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部还不定期的举行一些小的活动，如组织大家去踢足球、打保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

4 机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。在这方面东风项目部：

4.1确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

4.2对于重要工序所使用的重要机械，机械手在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下，东风阳光城项目部是如何实行施工现场成本管理的。除此之外他们还定期召开经济活动分析会，主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

正因为如此，东风阳光城项目部又顺利的接下了后续工程――二期工程。