「鹰妈许芳TCL的班主任
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许芳是书虫，浮生不过“愿向丛书老”。办公室的书太多，以至于要在衣柜里“鸠占鹊巢”。对于爱美的职业女性而言，这样的割舍并不多见，但在她的世界里却是再自然不过的逻辑。
2004年刚加入tcl时，曾在投资公司当过董事副总经理的许芳，被委身于人力资源部的基层岗位教务长，她却一点也不在意。面试时她只关心：董事长和上司的业余爱好是什么、公司在高层培训方面将和哪些学校合作。对方答曰：“看书”、“将和中欧、北大光华等学校合作”。
志同道合，许芳欣然加盟。这一同行就是八年，随着TCL集团国际化征途的波澜起伏，许芳成为独当一面的人力资源总监、领导力开发学院院长，也是TCL集团惟一的女性副总裁。
在TCL国际化被诟病最多时融入团队，许芳的选择似乎有些不合时宜。生性果敢、明决的她，却认为这是一个机会，“我觉得公司越困难的时候，对于员工来说，就越是彰显能力的时候。”
“冒险家”和TCL一起“补课”
许芳来到TCL，其实大半是因为好奇。彼时，TCL的国际并购风起云涌，业界对其赞誉期望颇高。
“我真是冲着这个并购去的。因为我在政府、国企、私企、学校都干过，但还没有见证过民族企业走国际化之路。TCL是国际化先锋，这是我最想看到并实现自我价值的地方。”许芳的好奇心战胜了一家法国公司的高薪诱惑，“对方给我的薪水是TCL的三倍，但TCL这条路从来没有人尝试过，这符合我喜欢探索无限可能的个性。”
许芳骨子里不安分、爱冒险。1989年，她放弃了江苏老家稳定的公务员工作，一门心思闯深圳。尽管全家反对，她还是当了“局里第一个办停薪留职的人”。初来乍到，她一时找不到合适的工作，经亲戚牵线，在一个老乡的公司里帮忙。当时的老板说：“我这儿没别的岗位，做饭你愿不愿意？要干就要干满三年。”许芳就此当上大厨，外兼出纳、翻译和行政“管家”。
“我一直是个主意比较正的人，那时候就是觉得深圳与内地有很大的不同，是一个开放的移民城市，有机会走不一样的路。公务员是个按部就班的职业，到深圳就变化无穷。”许芳勇于尝试的天性，一直伴随着她的职场之路。
她来TCL的第一件事，是拓展与中欧商学院及北大光华管理学院的深度合作。同时，开设了两个高层管理者培训项目，“轰炸式”密集型的培训为期半年，旨在开拓TCL高层管理者的国际化视野。她深知TCL的国际化并购短期内可以完成，但是管理层对国际化运营的能力，其实很难在瞬间就建立。
许芳的工作就是和TCL一起“补课”。“大家第一次在理论上、课堂上，接受了一些国际化运营的概念，也是第一次比较系统地对高管进行培训计划”。
连续半年，每月3～4天的课程，对多达80名高层进行关于培养跨文化管理能力、战略人力资源、决策者财务与金融等理论方法与案例研讨。这期高密度、滚动式的培训，被称为TCL史上最大规模的领导力提升项目。在为期半年的“TCL领导力发展项目”及“TCL高管国际化”的两个培训项目中，TCL董事长李东生多次参与课程访谈，并亲自推荐教授，以及数次和TCL高管们共同学习与交流。
但“纸上得来终觉浅”，仅在学校里难以培养出优秀的领导者。2005年以后，许芳组织TCL高管到巴黎学习，亲身感受国际化，尤其是欧美市场的动态。她组织大家分组深入了解法国各方面的生活。
“那一次培训有35人，对大家的触动还是蛮深的。我们本以为TCL的品牌知名度蛮高，去了以后才知道，根本没有人知道TCL。当地人谈起对中国的印象，都说是‘仿制品’很多，这对我们的冲击非常大。我们跟法国的工会组织、劳工部、政府官员、商会都有接触。那次才是真正感受到了两国之间的文化差异。”那一次走出去，让许芳和高管们真正感受到了并购的艰辛、国际化还有多远。
“操盘手”难题是成长的“兴奋剂”
TCL的国际化征途不顺，很快面临种种质疑，甚至来自内部的声音也动荡不一。在长达三年的痛苦期中，许芳一面思考、一面要应对最棘手的问题：企业处于变革转型期的人力资源管理工作，应该怎么做？
“那时候，我压根儿不会想到要后退，我就觉得机会来了。越是困难，就越能激发你的能力，做好眼下，关注结果，你的价值自会体现。”
她读了大量的书，知晓国际化并购的成功率很低，国际化之路是TCL没得选的一个选择。“这是一个开放的市场，关起门来你也避免不了国际化的冲击”。于是，许芳琢磨上了今天看似陈旧，却依然在探讨的话题：“国际化人才的标准是什么”、“怎么样快速建立国际化运营能力”等。她苦于当时找不到成功的样本，因为国内企业鲜有同一“病症”，跨国公司总部大多不在中国，国内执行机构没有参考意义。
前无古人后无来者，只有自力更生。时任人力资源总监、现担任总裁的薄连明，带动许芳所在的团队共同探讨、推演了TCL转型变革期的人力资源工作重点。此后，他们始终贯彻这样一条思路：以变革管理为主线，通过评价、激励、培养，三条纵向轴贯穿人力资源工作重点。
三年强激励方案因此应运而生。“当时每年各个产业集团，按照净收益的部分比例分配给员工，第一年20%、第二年16%、第三年12%。特别时期要有特别政策，我们希望以这种强激励措施，让公司快速止血扭亏。”
“赢在中层”就是薄连明这时候提出来的，而贯彻这一思想最主要的执行者，便是时任领导力开发学院教务长、后来被学员昵称为“鹰妈”的许芳。
2006年10月，在薄连明、许芳等人的推动下，TCL领导力开发学院呼应企业战略转型与企业文化变革，启动了面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。此后，他们又将大学生培训、中高层培训一并纳入体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”、“雄鹰工程”命名，形成了让业内叹服的TCL鹰系人才培养体系。
“我一次就选100人，为期一年，每月集中授课，人员一定要覆盖到各个产业集团。通过为期一年的相互交流和学习，最重要的是希望这100人变成变革的一个火种。”
TCL的“精鹰工程”培养计划非常系统严格，除了开设常规的培训课程外，还实施行动学习、导师辅导、轮岗见习、跨界体验等系列学习方式，更重要的是将学习成效与评优、升迁挂钩。
时至今日，“‘鹰之系列’人才工程，构筑了TCL国际化最坚实的基础”。2010年，李东生曾表示：目前TCL集团全球六万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才，也开始担当起了国际化经营管理的重任。
“班主任”高管争上学院讲台
TCL各级员工在表达自己对企业的满意程度或继续留任服务时，经常提及的缘由就是“TCL关注人才培养”。许芳带领的人力资源管理团队，为建立和完善TCL人力资源系统、招聘及培养各层级的管理干部，付出了巨大的努力。
这和“鹰妈”许芳亲力亲为、追求完美的个性不无关系。第一期精鹰培训工程为期一年，培养100名精鹰的预算，只有100万元。“大部分的支出都是场地费和聘请优质师资。每个老师的课我必须亲自听过、考察过才会引入。因为除了资金，更关键的考量是大家的时间成本、机会成本和培训效果。”
以精鹰工程为先，从中层切入，在设计中主要考虑对上可以推动雄鹰亲力亲为地关注人才发展，对下牵引雏鹰和飞鹰形成层层负责。雄鹰辅导精鹰、精鹰辅导雏鹰，让中高层管理者亲自参与到人才培养的工作中，培训才能质变为培养，TCL的导师制自此建立。学员在每月进行一个模块的学习中，既有外部聘请的专家、教授，也有公司高管亲自授课。李东生也是导师之一，每期培训均要与学员面对面交流。现在，公司高管想当学院“老师”的愿望，已蔚然成风。经常有人向许芳询问，“我能不能给你贡献一下”。
但许芳并不是来者不拒，追求完美的她对待“教书育人”的事情格外审慎。“教育的责任太重大，我真的回绝过一些老总。因为我们选导师除了看意愿之外，还要考察他有没有这个能力，在品行和价值观上是否真的适合教书育人。无论是平时交流的言传身教，还是在讲台授业解惑，不经意间就会传达出自己的理念和做人做事的方法。”
在第一、第二期精鹰工程结束后，许芳还花费了一个半月的时间进行“班主任家访”，走访了各个精鹰任职的二十多家企业，向公司最高层和其上级、同事了解，逐一回顾他们培训前后的变化。“每一个人我都关注过，了解他的行为转变、业绩产出、未来能担当什么样的职位。高管们普遍反映：精鹰学员的表现令他们刮目相看。一、二期学员在受训结束后半年，约有40%多得到了晋升。”
现在每办一期精鹰培训，许芳最纠结的，就是常常接到企业负责人的电话，恳请增加名额。“有的精鹰候选人为了能够参加培训，彻夜未眠给我奋笔疾书。”
TCL从上到下都看到了领导力开发学院的价值，这让许芳颇有成就感。更让她惊喜的是，精鹰工程还收获了意想不到的礼物。这就是协同效应。许芳发现：通过民间交流的协同性，比行政指令更加有效。TCL一直试图打通各个产业集团之间的壁垒，最大限度发挥协同效应。协同来自于共有的目标和相互依存关系的理性分析和利益捆绑，但更需要人与人之间的情感连接，特别是在大型组织中，系统和指令只能让员工“公事公办”。
有了领导力开发学院的培训项目之后，很多问题迎刃而解。因为参加过精鹰工程的员工之间感情颇深，常以同学身份联络，而非职位、级别。“比如，员工内部调动，他们首先联系的是同学，这样可以快速融入陌生的环境。”
今天，领导力开发学院的价值已经不再是应急。痛定思痛后的从容，使领导力开发学院的定位升格为服务于企业人才发展战略。作为“鹰妈”，许芳明白“批量生产，个个出色”是企业大学最突出的功能。在成熟市场上，将领导者个人能力转化为系统和团队能力，让人才价值最大化，是TCL领导力开发学院的目标，也是许芳永远未开发完的课题。