独狼难活 第3期
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在快速消费品领域，市场环境的急速变化，使得曾有“流通领域脊梁”之称但却如终步履蹒跚的个体经销商被甩到营销队伍的最后面，他们在各个方面都很难再跟上同行者的步伐。
处处被动挨打
1．信息塞闭。
许多经销商信息来源有限，能给经销商提供充足信息的渠道少之又少，尤其是那些与当前生意有密切关系的行业资料资讯。由于每天的生意都要亲自照看，读书看报的时间变得越来越少，通过互联网获得信息的就更少了。最终结果就是：经销商对许多市场新变化缺乏敏感度，即使有很便利的通讯工具，仍然习惯于依据个人的经验积累做出判断，经常导致方向性错误。
2．与KA卖场对话难。
绝大多数经销商都是以单个供应商的名义与KA卖场进行谈判，手中所掌握的商品筹码极其有限，谈判经验更是不能与KA相比，容易被卖场逐个击破。
3．与政府对话地位不平等。
比如近两年出现的一些食品质量事故，通常都是经销商倒霉。地方政府一紧张，把相关问题产品全部封存扣压，经销商们损失惨重。
如安徽阜阳的奶粉事件中，地方政府直接到奶粉经销商处，不管三七二十一，把所有奶粉全部封存扣压，然后再进行调查处理，导致大批正规奶粉经销商受害。
在出现地方政府部门误判误罚后，经销商的申诉也很麻烦，或者直接被剥夺申诉的权利，或者得付出高昂的申诉成本。即便如此，也很难保证能得到合理的裁决与赔付。
4．受制于厂家。
大多数地区都是厂家与经销商单线联系，若是合作中出点负面事故，由于厂家实力和智力资源都要比经销商大，往往也是经销商吃亏的多，厂家则可以很从容地在当地再找一家经销商，继续做他的生意。
5．各自为战。
区域经销商群体之间的交流普遍不多，而且各自为战，许多信息和资源得不到共享，经营成本也是各自重复支出，所以相互之间很难“打配合”，常常会被外部力量(厂家、KA卖场、政府部门等)所轻视。
更要命的是，由于经销商之间的沟通不畅，容易发生误解，加剧经销商之间的恶性竞争，影响各自的利润。
6．缺乏战略方向上的培训和专家指点。
许多经销商知道咨询和培训的重要性，在战略规划与企业管理上，也需要有专家的指导，但又碰上两难境地：想找咨询公司，但收费较高，单个经销商一般很难承担，厂家的经销商培训服务倒是不少，但又带有很大倾向性，有针对性又有实用价值的其实不多。
7．地方强势力的干扰。
大部分地区，个体经销商往往意味着有钱人家，总会招致一些地方强势力动手动脚。于是许多经销商想方设法靠近政协或者人大，或者一些地方关系，图个身家平安。
8．吸引人才问题。
谁都知道，企业发展离不开人才的引进，经销商也懂这个道理。但是，单个经销商能给人才提供的舞台和薪酬都相当有限，而且由于自身的经营能力与知识水平，对人才的管理存在一定难度。
经销商将此自我解嘲为“三不”：请不来不好，留不住。
9．无法获得金融业的支持。
缺乏资金和金融机构的支持，是经销商在发展中的主要保障。例如，商业银行贷款大多集中在公对公，而对于多为中小型企业的经销商公司，单个经销商贷款难度较大，所需要的担保也是个问题。
无奈之下，许多经销商只得付出数倍银行的利息，从地下钱庄设法获得贷款，大大增加了经营成本。
从解决非营业性问题入手
在我们所能提供的解决方案中，能一举解决掉这九大难题的最好办法，就是区域经销商的战略联盟策略――以大联合体立身，集体抵御各种外来风险。
在一些区域，越来越多具备实力和战略思维的经销商已经主动站出来，筹办经销商联合组织，部分优秀的经销商联合体已经积累了丰富的组织经验，并希望能有更多的经销商用这种方式来维护自己在现阶段的生存和发展权力。
1．选准切入点。
一个合适的切入点非常重要。经销商之间的关系非常复杂，既是可以合作的伙伴，又存在竞争，因此，这种组织在初期不适合以整合经营的方式切入。
比较可行的切入形式是事故切人。当部分经销商与厂家、与KA卖场等出现矛盾时，联合组织以解决问题一方进入，利用群体叠加的力量解决问题，并获得经销商的认可，然后在此基础上成立基本的经销商协会组织。
2．分摊咨询费用。
利用经销商协会的群体分摊办法，能轻松解决培训费用问题，以实现单个经销商很难做到的事情。他们能够请来较为著名的营销专家和培训师，参与者都能从咨询和培训中受益，且所付出的费用也较为有限。这是稳定经销商协会组织的第二个方式，而且此种方式能吸引到更多的经销商。
3．主动接触政府。
按照政府规定，社会团体需要在政府部门注册登记。组织者可借此时机与政府相关部门进行沟通和接触，告知经销商协会成立的信息。这样，在一些涉及到经销商方面的检查及问题处理时，政府部门一般会事先与经销商协会进行沟通，大大减少了经销商被动损失，而政府部门也很欢迎经销商们提前进行自查，可以减少政府后期工作中的纠纷与麻烦。在与地方媒体的关系处理中，也有类似效果。
4．信息和资源共享。
经销商联合组织是交流平台，可以与一些行业协会进行接触，获得一些相关信息。
华中某城市的经销商协会，委托当地的一家小规模咨询公司按照行业类别，获取相关行业资讯，整理成文，定期分送给相关的经销商会员。并且，将所有经销商的运输车辆登记在案，进行经销商群体内部运输车辆的借用调剂，提高各自车辆的使用率，减少大家在车辆方面的重复投资。
5．获取人力资源。
经销商发展所需要的高端人才其实并不是来做具体事的，而是来帮助经销商的员工提高工作效率的。经销商协会出面，可以聘请一些具备一定专业技能的人才，作为经销商协会的顾问，分别为各位经销商提供内部整改及培训服务。这样，不仅单个经销商为此所支付的费用有限，而且不存在长期管理的问题。
6．来自金融机构的支持。
在银行等金融机构的贷款及承兑办理方面，群体力量自然要比单个经销商大许多，银行审核通过率会高出很多。经销商会员也可以通过经销商协会的担保，分解和防范大风险。
7．确保群体安全。
经销商组织可有效威慑当地的一些强恶势力，即使有单个经销商出现安全问题，经销商协会作为社会团体与政府部门进行沟通，也能更有效地解决问题。
事实上，经销商协会至少应该在实现上述几点非营业功能后，才能逐渐转向一些具体的经营层而，如联合起来与KA卖场谈判、联合向厂家寻求资源，发挥出单个经销商不可比拟的作用。
成立专门的经销商联合组织，与其说是整合群体资源，不如说是经销商们的自救，否则必然出现功能萎缩、盈利萎缩。
可能有人说，从商业角度看，所有问题都有解决办法。不错，但区别在于用什么样的成本去解决问题。在单个经销商很难承担这个解决成本的时候，依靠群体力量就是最好的办法。