相比于利润我们首先考虑如何走得远

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他坐在金花豪生的西餐厅，仪容整洁，身着宝蓝色的衬衫，手里燃起的雪茄散发着浓浓的香气，如果不是周围餐桌上那些身着职业套装的下属们“破坏”了这种气氛，这情形很容易让人理解为，这是一位沉稳、安静的中年男士，在享受阳光明媚的悠闲时光。

可事实上，从他早上走进这家五星级酒店的餐厅起（这家酒店的产权属于他）到下午3点钟，他除了一直在吸烟，处理下属呈报的公司事务，还没有吃一点东西。他的下属告诉我们，跟前些年相比，他已经不算那么忙了。

在访谈之前，曾有人提醒说，这或许不会是一个特别顺畅的访谈，因为同许多企业家的口若悬河相比，吴一坚太“沉默”了，不是那么容易沟通。直到我们坐到他面前，才发现这是一个误会：他是不轻易开口，可他开口时，温厚儒雅，谦和有礼，话语和手势简洁得像流水一样自然，而且从来不打断别人的问题。每到回答结束，他总是停顿一下，直视着你的双眼，表示可以问下一个问题了。这种简洁干净的气质，很容易让人联想到他早年的军旅生涯。

还有一些特点则很难归纳，比如说，他很豁达――外部环境的恶化让很多民营企业陷入困境，很多公司被迫不情愿地放慢脚步，但吴一坚则不同，他在访谈中一直在强调这种主动作出调整的益处，一点都没有对环境、体制作出抱怨，即使在谈到民营企业最难的融资问题时也是如此；再比如说，他的从容和不动声色，他很少情绪波动，这种“君子居易以俟命”的平静几乎让人觉得，这个世界上简直没有什么问题可以难倒他。

访谈实录

T=《投资客》杂志

W=吴一坚

T：次贷危机、欧债危机带来的经济萧条对金花集团有多大的影响？

W：世界经济危机给各个行业都带来了很大的冲击，对于金花集团也是如此。这是非常正常的。但客观讲，中国企业的国际化程度相对还比较低，尤其是民营企业。过去民营企业的阶段性调整，主要建立在国家经济政策的调整和宏观调控上。在这一方面，房地产业受到的影响比较突出，商业、城市建设等行业影响较小。无论是宏观调控，还是当下的经济危机，金花都在不同程度地受到影响的过程中进行转换和调整。这造成了包括金花在内的民营企业，从过去广泛的业务，向相对集中的范围收缩，其中又主要向相对高端和技术含量比较高的产业发展。

我们认识到，这次经济危机首先是影响资本市场，进而影响到产业快速扩张和国际市场接轨比较密切的企业。恰恰金花在2007年之前，在宏观调控还没开始的时候，就已经有意识地对产业规模、产业升级和生产成本等方面着手进行调整。当时金花就确立了调整、优化、升级的策略，其中包括对大量非生产性的经营资产的处置和减持，降低企业的经营成本，提高企业的利润率和资产流动性。正是我们在2006年就开始进行并完成了大量的资产整合，所以到目前为止，经济危机的影响在金花并没有显现。从今年1季度的报表来看，整个金花集团各产业的业务增长了30%多。

T：这种逆势上涨是怎样做到的？

W：无论外部环境如何，对自身产业结构的认识，如何在行业内发挥作用和优势，以及时刻保持以市场需求为准则的管理认识，对管理人员和决策者来说都是非常重要的事。在过去，民营企业在这方面的认识曾经有非常大的误区，习惯以市场利润来判断市场，这种错误在于，市场利润的显现性，往往掩盖了长期需求的变化。比如在金融风暴前，土地的利润是最高的，大量企业忽略财务成本的考虑试图去博取这部分利润，当需求发生变化时，就会给企业带来相当大的财务风险，也造成了现在整个地产业的下滑。

这次金花集团在全球经济危机中的控制还是比较成功的。但成功并不在于事先预测到了全球经济危机，而是金花意识到，企业要想发展，必须保持这样一种结构和模式。也正因此，在遇到现在的危机时，金花虽然也受影响，但显得比较主动。

T：我们注意到金花集团在商业领域有一个很大的扩张计划，既包括大型购物中心也包括小型的零售店面，这个计划会不会因此进行调整？

W：扩张的速度不是企业如何满足自身的发展规模决定的，而是根据市场。

产业阶段的升级和市场总是跟随社会的发展，商业领域就是经济发展到一定阶段的代表性产业。我们过去讲大发展的时候，都经历过时代，那种盲目的扩张不是依据社会发展需求的扩张；在改革开放后，也有一个大发展时代，很多城市在扩张，做不同的产业开发区，技术开发区，有很多成功的，也有失败的，原因是什么呢？是这个阶段的社会需求没有达到这个产业发展的规模。

T：会考虑哪些因素？

W：在商业领域，我们首先会考虑国家“十二五”规划里商业领域的总量；其次要认识到商业领域的空间同其他产业领域对比过程中的增长空间有多大。国家大的计划发生变化时，城市消费的比例结构怎么样构成的，比如买房、买车，教育，也要对比欧美等地区的发展。从人们的消费结构来看，譬如买房买车等大的一次性投入，一套房子供几十年，而这之后的几十年生活里，普通消费可能是那些一次性投入的几倍甚至更多的倍数。总体而言，有些改善是一次性的，有些是长期性的。这些投入取决于整个社会经济发展的增量，同时，也取决于现在的信息化技术的进步所引导的市场变化。比如说日本生产的照相机，在日本本土销售时同步在全球销售，这些相机都是一样的，是有代表性的，功能最全的产品。再比如手机，那么多生产厂家，在做不同的产品。人们在使用这些产品的过程中，不仅仅把他当作是工具，满足单项需求，还有很多综合性的需求在里面，这些产品成为了生活必需品，商业领域就因此有很多机会。

在过去几年的发展中，中国城市的密集性和交流交换的频率发生了很大的变化，城市的生活密度迅速增加，除了要满足人们的生活基本保障，需求的升级也在不断提高，过去大家穿衬衣，一年两件就够了，但现在不同，有休闲场合穿的，有的适合工作场合，甚至不同工作性质、不同娱乐场合，都需要不同的衬衣，这就造成市场扩容。这和社会的进步和信息化的发展是同步的。

其次，我们会考虑有没有这方面的能力进行发展。金花目前在国内零售领域已经具备了一定的品牌领导能力和美誉度，这决定了我们的市场竞争优势。长期以来培养出来的忠实消费者、拥护者和拥戴者，也会使我们的扩张成本降低，不像1998年我们刚进入这个行业的时候，有很多不确定因素。

再者，在房地产调控背景下，地产开发商的资产急于变现和流动性加速，要有收入，最好的办法是租金和联合经营、变现。这需要商业市场来补充、改善、刺激。是商业领域进入成本最低的时候。当然成本低不等于没有成本。

T：很多民营企业在资本市场都遇到很多问题，你们的稳扎稳打和步步扩张，是怎么做到的？

W：经营和管理上保持清醒的头脑，首先要对“清醒”有准确的认识和使用，这是非常关键的，但是清醒不是个简单的词。就好像你们刚才讲的，很多民营企业现在遇到很多麻烦，甚至面临灭顶之灾，金花作为社会性企业也会遇到同样问题，困难都是要面对的，但有的反映出来，有的没反映出来。金花在过去处置了大量的资产，有些甚至是在资产低估的情况下，牺牲了大量的利润，原因是我们必须要减负。比如说一个人正常情况下背负50斤，但三天两夜没休息，或者几天没吃饭，可能只能背负5斤，他连10斤都背不动。我们必须考虑到现在的条件如何走得更远，以此来制定负债水平。这简单讲是一种取舍，但决策取舍的时候是非常艰难的过程。这个决策过程中有很多客观的条件是无法掌控的，当设计项目执行的过程中，遇到特殊情况，能不能达到预想的利润水平，或者坚持到那个时间，都会是问题。很多企业就是在这个上面出了问题。企业是金融、资金、利润交换的工厂，涉及到利润问题，就涉及到既得利益，讲起来很轻松，但使用起来需要有清醒的认识和使用。

T：金花集团使用了非常多优秀的职业经理人。你们是采用怎样的机制来“管”和“用”？

W：管和用是并行的。大家所谈的很多是在 “管”的方面，实际上限制了“用”的空间。我们的原则首先是用。人没有十全十美的，就好像制定了法律，不等于就不会有犯罪，这只是最低的约束，告诉人们什么不能做。

改革开放这么多年了，很多人抱怨这不完善那不完善，要完善制度。可实际上，制度的“管”只是一方面，“用”更重要一些，这是保证自我利益的情况下，保证公众利益。职业经理人，他的这个身份首先就一定具备了很多必需的条件，他比你更知道职业经理人的标准。我很长时间可能不去他们办公室，但我们信息的沟通是通畅的，他们也比我更知道什么能干，什么不能干；什么该干，什么不该干。

我们对“用”比较看重，但也不等于放任自流。企业要用好每一个人，要靠每一个人自己管好自己，自己看重自己。一个员工姓吴我知道，但她确切名字我不知道，重要的是，她是金花的几千名员工中的一员，她知道自己是金花的员工，知道怎样干好自己的工作。职业经理人学的很多，他们更明白自己的责任。

T：你现在关注哪些领域？关心哪些数字？

W：我现在的精力主要是三部分。一是做市场研究和判断，关于金花未来怎样发展；二是市场的研究和细化，这么大的市场，金花要占哪一块；三是做一些社会环境的工作，这些工作看起来和企业没有关系，实际上有很大的关系，通过积累，可以改善企业的商业环境。

至于数字，最主要的仍然是企业的经营数据，从数字和报表可以看到经营者和参与者的状态。比如说我看到一个部门今天收入比前两天高，告诉他表现不错，他就觉得自己没有白干，就会更有信心。反之，你今天也不关注，明天也不问，他就没有热情去做了。人嘛，就是在互动中来达成一个共同的目标，共同的需求。