企业与环境匹配:企业战略抉择的天性

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【摘要】通过战略研究纵深纬度的梳理，我们发现企业战略研究始终保持在以SWOT为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。横向看，加之环境、企业、战略观以及企业战略的循环动态传导，在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。在当前更为复杂动态的环境中，企业要把握新环境下企业与环境匹配基点上战略思维的特点，以免在战略抉择和执行中迷失方向。

【关键词】SWOT 企业与环境匹配 战略观 战略

当前，纷繁的战略理论和复杂的动态环境往往使企业在战略抉择和执行中迷失自己的方向。著名哲学家寇茨指出，当有关理论性、经验性等问题存在不同见解时，有一种返回到基础的自然督促。本文首先通过战略研究的历史回顾来寻找其基础框架及发展的基准点。这里不得不提到企业战略管理中的SWOT分析方法，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），SW关注企业的内部因素，OT则关注企业的外部因素。SWOT在战略研究中的意义远不止是众多战略分析方法或工具之一，也是后人对战略管理的开创学者安索夫和安德鲁斯经典战略分析框架的结构性总结。SW与OT的整合分析强调的是企业与环境的匹配，在这种匹配之上进行战略抉择。从战略研究的历史纬度看，企业战略研究始终保持在以SWOT为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。

一、企业战略研究的基本框架：SWOT的确立、游离和摇摆

1、早期企业战略思想：关注企业内部

1938年，巴纳德在《经理人员的职能》中首次将战略引入管理理论。他认为，将战略因素局限于管理和交易活动的某些方面是没有必要的，企业在任何需要作出决策的情况下，都必须考虑到战略因素。1959年潘罗斯在《企业成长理论》中将企业的成长和多元化与企业的固有资源联系起来。这些早期战略研究者都保持了对组织内部优势和管理能力的一致强调。赫伯特・西蒙的《管理行为》等则从行为的视角为战略早期的发展提供了元素。他们强调组织内部过程和特征，例如决策过程、信息处理的限制、权力和联合以及科层结构。早期战略管理很多方面的发展都受这些早期经典著作关于组织内部过程的详细剖析和对经理重要角色的关注的影响。还有一位不可不提的人物――现代管理学之父德鲁克。从1954年《管理实践》德鲁克最早接触战略问题到《21世纪的管理挑战》，无不包含对战略的探讨。德鲁克的思想非常深邃并富有创见，但由于他始终以自己的方式间接地解读战略和战略管理，因此他只能算作战略管理学科的边缘人物。这些战略先驱者强调的是一般管理的力量，即管理者可以通过自己对环境形势的判断和决策来影响企业的成功，这是战略理论诞生的重要前提；同时，他们都强调企业战略决策需要关注企业内部，如活动、资源、组织结构等。

2、经典战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的确立与游离

20世纪60年代，以三本经典之作为代表的战略研究开创了战略管理的纪元时代：1962年钱德勒的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，1965年Learned.Christensen、安德鲁斯和Guth的《企业政策：原理与案例》，后者大部分的内容都包含在了另一本标志性著作――安德鲁斯1971年出版的《公司战略》中。钱德勒所著的《战略与结构》偏重于企业的历史，全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。而《公司战略》和《公司战略的概念》都提供了有关战略的结构化分析方法，奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。

1962年哈佛大学召开了为期三天的企业政策讨论会，这次会议的一个重大成果是SWOT分析方法在学术界和实践界的流行。这一点在这两位学者的代表著作中都有明确表述，尽管安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》互不提及对方，两者对战略涵义的界定、战略制定的具体过程有不同看法，但是两者也有很多共同之处。安索夫在分析战略、管理和运营的区别时指出，只有战略一开始且注定要更关注企业与环境的接洽和匹配，他强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力；安德鲁斯也明确提出了内部的优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架，他们都对各要素进行了深刻的理论分析和实践指导。随之，以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。SWOT分析能够成为战略研究的基本框架，就在于它指出了企业外部环境和内部条件的重要性，正确地把握了战略的本质，抓住了战略的核心要素。不过当时SWOT分析最大的弱点在于分析的方法和手段都比较落后。

之后，战略咨询公司提出了一系列有用的战略工具，比如经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡/GE矩阵等，这些工具至今在很多战略管理教科书中仍占有一席之地。但这些战略工具都是针对一定条件下某个具体问题的解答，缺乏从整体上把握战略本质的分析，偏离了战略初创者确定的基本框架SWOT分析。

3、竞争战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的突破

代表竞争战略阶段理论发展的是80年代的迈克尔・波特。1980年波特的《竞争战略》出版，这本书中许多思想被视为战略理论的经典，《竞争战略》与后来的《竞争优势》以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。

《竞争战略》将产业经济学SCP理论进行改进之后创造性地用于企业战略的分析。他将安德鲁斯战略形成的四个要素――公司优势和劣势、市场的机会和威胁、关键实施者个人的价值以及广泛的社会期望中的“市场机会和威胁”浓缩为产业环境，并将其他三个要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素。《竞争战略》不仅将战略研究拉回到基本面，确定了整个战略管理的研究方向，而且提出的五种竞争力模型是对SWOT分析中OT（即企业外部环境）分析的突破。三种基本战略（成本领先、差异化和目标集聚）让战略有了具体的内容和表现形式。对SWOT分析及其方法的突破，意味着对战略本质看法的突破，企业战略理论有了新的进展。《竞争优势》则更多地关注于企业的内部，探讨企业竞争优势的创造和维持。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势，竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中进行的许多相互分离的活动。为此，他引入了价值链的概念系统分析企业的所有活动和相互作用。他提出的价值链模型是对SWOT分析中SW（即企业内部）分析的突破。《国家竞争优势》则突破了企业范围而关注于国家层面。同一时期，产业经济学、组织经济学对战略的研究也开始深入，见图1。

4、动态战略阶段：企业与环境匹配的新关注

20世纪90年代之后，企业的竞争环境更加复杂多变，随着全球化背景下知识经济的兴起，整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化，传统竞争战略遭到前所未有的挑战。商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中，对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注。但目前没有或不太可能有一个学派或者理论能够像波特一样成为一个研究阶段的绝对主流。图2对企业战略选择的企业与环境匹配的历史发展做了简要归纳，不难看出，企业与环境匹配是战略理论的核心，其分析框架是SWOT分析，战略从来就是为寻求与环境的匹配而生的。

二、企业与环境匹配与战略选择的作用传导

从20世纪60年代战略研究正式兴起以来，随后的战略研究大多没有突破开创者所触及的领域。整个战略理论的研究分为两条主线：一条是战略的本质问题，即现实中的战略究竟是什么样的。这些本质就隐藏在共同假设中，这是研究的客观层面，也是学者们都试图揭示的主题。之所以认为安索夫和安德鲁斯是战略管理理论的开创者，就在于他们深刻地揭示了这些主题，尽管这些主题并不一定完全清晰；另一条是战略观的问题，战略观表现为制定战略或研究战略的主体，对企业的资源、环境的机会以及组织的机会的总体认识。现实的战略表现为在这种认识指导下企业的行为总和。这是认识论层面的战略，也就是学者通过何种方式认识战略的本质和构建战略理论。两个层面都是与环境互动作用的过程，见图3。

尽管安索夫、安德鲁斯都认为战略是企业与环境的匹配过程，但他们对于企业、环境的概念以及两者的匹配都没有清晰的界定。两位学者都曾列举了企业能力的因素表单和环境的关键因素，但都只是模糊的概念；企业与环境的匹配关系也只是概念性的。在安索夫和安德鲁斯看来，企业与环境其实是两个相互对立的实体，企业的战略是通过优化企业的行动来适应环境的变化。众所周知，企业与环境不仅有着对立关系，更有着丰富的竞合关系。企业不仅在适应环境，也在利用环境、改造环境甚至创造环境。企业与环境的匹配应当充分包含企业系统和环境系统之间的多样关系，找到企业与环境匹配的战略选择区域。后来的研究学者拓展了企业与环境匹配的涵义，在更丰富的层面上进行战略研究（本文企业内部的各项因素是当作企业的条件而不是内部环境；环境所指是影响企业管理决策、经营行为和绩效的外部因素的组合）。可以将图3中的环境和战略作为两个系统进行进一步的解剖。

环境系统包含宏观环境、中观环境和微观环境三个子系统。宏观环境主要是指政治、经济、科技、法律、文化等环境；中观环境主要指产业环境，产业层面的竞争规则、市场容量、市场结构、竞争对手、供应商、购买者等；微观环境主要指企业产品或服务层面的市场竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等。在寻求企业环境匹配的战略决策道路上融合不同学者的战略观会形成不同的战略系统，会包含和侧重不同层面的战略分析。相应地，战略系统包括总体战略、经营战略和营销战略三个子系统，这三个系统是企业环境匹配不同层面的战略选择思考，其他战略是层层递进隶属于总体战略，见图4。

环境系统各子系统和企业内部系统之间存在错综复杂的多重互动，战略观也是纷繁多样的，它们通过各种可能的传导路径相互影响。企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化，或为了利用潜在的机会需要不断审视现有战略，从而不断创造新的竞争优势。环境的不断变化促使战略发生反应作用，这种反应行为既是对企业与环境相互作用关系的调适，又造成环境的进一步变化。鉴于环境、企业、战略观以及企业战略的作用传导的动态循环机制，在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。立足宏观环境分析的总体战略是最高战略，每个层面的战略抉择都是多因素决定的过程。

三、动态环境下战略抉择的思维特点

1、战略选择是持续动态的

这是组织在快速变化的竞争条件下环境系统内部、企业自身、战略观之间复杂匹配的结果。换言之，企业要跟踪扫描企业环境和内部要素的变化，不断更新战略集，寻找新的战略目标及实现战略目标的方法，不断开发能够创造竞争优势的新途径。相应地，分析、评价和选择战略的方法不再立足于竞争优势的可维持性，不是只考虑一个竞争回合、一次博弈，而是立足于竞争对手之间的互动与多次博弈。传统的战略分析方法主要是从保持和发挥竞争优势出发，为制定和选择战略提供依据，在选择这些方法时要重新审视这些理论的前提假设。

2、企业与环境匹配的战略选择内核：与己合适，与他差异

企业的资源、能力、技术、结构、文化以及由此构成的战略执行力等必须和环境的现状和变化综合起来考虑，在它们所构成的复杂匹配中寻找合适的战略。不可忽视的是，战略建立在独特的运营活动之上，战略就是寻找使企业区别于竞争对手的能力具有最大的价值。国际决策机构在过去20年内对不同国家、不同产业的400家公司的咨询发现，成功的公司从不使用模仿战略，他们拥有一个不同于竞争对手的非常有特色的战略。

3、激烈竞争的环境中，战略选择要着眼于战略创新

（1）在竞争环境如竞争规则一定的情况下，尽量避免与对手直接对抗或模仿成功对手的战略。从产业集中度来看，零散型产业是一种更为普遍的结构环境，有许多企业在竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响，企业往往必须与众多力量相当的对手竞争。因此，简单地采取模仿战略难以使企业在激烈的竞争中占据领先地位，甚至可能一无所获。相反，企业常常要和具有互补性优势的企业联合起来提高竞争地位。

（2）让环境在符合社会期望的前提下向有利于企业的一面发展，即寻找改变竞争规则的能力和途径。强大的企业往往充当着竞争规则的制定者和裁判，一般企业可以通过标准化部分市场需求、尽早跟进行业变化、与其他企业联合等方式克服控制力上的劣势。在这一过程中，很重要的一点是企业的学习能力。企业可以通过自己的战略行为，改变行业竞争的关键制胜因素。

（注：本文系国家社科基金项目“跨国公司制造业和服务业外包发展趋势与我国政策研究”资助，项目编号：04BJY003。）

【参考文献】

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