对实施全面预算管理健全内部控制体系的探讨

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[摘要]全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法,也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。本文首先介绍了全面预算管理的重要性,然后介绍了全面预算管理中存在的问题,最后指出了健全内部控制体系对实施全面预算管理的重要性。

[关键词]全面预算管理 内部控制体系 重要性

全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式。它诞生于20世纪20年代的美国,是从最初的计划、协调生产发展而成的,是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法,也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。

一、实施全面预算管理的必要性

1、全面预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下,企业只有单一的投资者――国家。那时所有者关注的中心当然是经营成果:首先是产品,进而是利润。随着经济体制改革的不断深入,企业的产权结构逐渐多元化,出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景,管理者对企业的控制和规划,自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施全面预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业物流和资金流,最终提高经营质量的目的。

2、全面预算管理是企业生存和发展的迫切需要。企业全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。是企业为适应市场经济条件生存、发展的需要,其理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。

3、实施全面预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。全面预算建立在对市场预测的基础上,并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下,各部门齐心协力共同努力,才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此,全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

4、实施全面预算管理是实现企业战略目标的内在动力。经济全球化已成为经济社会发展的主旋律, 企业间的竞争不再仅仅是产品的竞争、价格的竞争, 而更多的是信息的竟争和战略的竞争。通过预算监控, 可以发现未能预知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

二、全面预算管理中存在的问题

虽然全面预算管理有利于公司长期稳定的发展,但是,目前许多公司实施全面预算管理的效果并不明显,全面预算失败的个案也不少,究其原因是公司在实施全面预算管理中存在以下问题:

1、 全面预算缺乏公司战略和发展规划的指导,预算目标短期化。目前,许多公司并没有认识到战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有公司战略的环境中编制全面预算,就会重视短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,这样的全面预算管理难以取得预期的效果。

2、全面预算制定的流程、基础不当,预算难以执行。计划经济时期通常是由上级部门确定总预算指标的总量,然后通过层层分解,落实到各个职能部门。这种“自上而下”的全面预算制定流程能够使公司经营目标直接体现到预算指标中,强化了全面预算的强制性和权威性,但是这种全面预算制定流程在上级对基层信息掌握有限的情况下,容易出现编制的全面预算指标脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。

3、全面预算松弛,给公司经营带来诸多不利。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是通过压低产出预算指标,使实际业绩增大谋取较高的奖励性报酬,争取升迁机会或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定性导致无法完成预算的风险或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源,降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛,都将对公司的经营产生不利。

4、全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制。在全面预算管理过程中,有相当多的公司在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是考核奖惩制度不合理,导致业绩评价不公平、不客观,从而挫伤各职能部门和员工的积极性,使他们不认同全面预算管理,最终导致全面预算管理失败。在公司全面预算管理过程中,以全面预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,责任主体过多地强调客观因素和外部因素对业务活动绩效的负面影响,故意回避主观方面和因自身管理方面的原因,考核方则常常掺杂太重的个人感情去评判责任主体,使考核过程在“有色眼镜”下进行。

三、全面预算管理的对策研究

首先,内部控制制定、执行的科学与否,直接关系到企业能否实现战略目标。内部控制要求单位将近期利益与长远利益结合起来,在单位经营管理中努力做出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择;它要求结合自身所处的特定经营、行业和经济环境通过健全有效的内部控制,不断提高营运活动的盈利能力和管理效率;良好的内部控制,应当为资产权完整提供扎实的制度保障;守法和诚信是单位健康发展的基石,内部控制有效地制定和执行将为企业保驾护航。预算控制是内部控制的重要方式,也是现代企业制度下规范公司治理结构的一项制度保障。全面预算是企业财务管理的重要组成部分,也是对企业经济业务规划的某种授权。科学地编制和执行预算,控制有关经营行动,以合理配置所拥有的经济资源,促进企业经营管理目标的实现。全面预算是一项集体性工作,需要全体员工的相关合作。

其次,全面预算管理需要企业建立与完善内部控制制度。所谓内部控制制度, 是指企业单位为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误和舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和完善的政策与程序。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售及报告的程序与步骤, 还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。因此,内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面, 只要存在企业经济活动和经营管理, 就需要有相应的内部控制。如果一个单位没有相应的内部控制, 或者内部控制薄弱, 在市场经济高速发展的今天, 就很容易出现漏洞, 出现舞弊现象,出现经济犯罪。完善的内部控制是从源头上治理腐败的一项制度, 是与国际化接轨的一项重要举措。

最后,建立健全全面预算业绩评价中的奖惩机制,提高全面预算管理的效率与效果。全面预算评价分析的目的不仅是找出差异,分析问题,肯定成绩,也是为了奖优罚劣,调动员工执行全面预算的积极性,确保公司战略目标的最终实现。提高业绩评价中奖惩机制有效性的前提是制定科学合理的业绩评价指标体系,该体系必须做到: (1) 支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求可能使公司业务活动偏离公司战略目标和导致短期经营行为。公司业绩评价指标体系必须促进提升公司核心竞争能力,以公司战略规划为基础,探求公司关键成功因素(CSF) ,再确立关键业绩指标( KIP) 。(2) 着眼综合评价。在设计业绩评价指标体系时,既要克服单纯财务指标的种种缺陷,又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KIP指标的聚焦功能。(3)业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。在出现例外情况时要根据“预算考核可控原则”,各责任主体以其责权范围为限,仅应对其可控的预算差异负责,但应避免因强调可控而导致责任推诿,奖罚不明。(4) 对不同层次的管理者实施不同的考核重点。对高层管理者主要考核“战略性预算目标的实现百分比”,对中层管理者和主要利润实现部门主要考核“对不可控事件的反应速度”,对基层管理人员和组织主要考核“全面预算的执行精度”。

四、结语

综上所述,实施预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业物流和资金流,最终提高经营质量的目的。

参考文献:

[1].冯钢,《企业集团如何进行全面预算管理》,科技情报开发与经济,2006

[2] 田中禾,王艳莉,《战略导向全面预算:全面预算发展的新阶段》[J].财会月刊,2007.02

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[5]杨悦,《强化企业内部控制提高经营管理水平》,企业研究,2007.05