7天的成本经

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7天连锁酒店集团能赴纽约上市,走的是沃尔玛的低价路子。

连锁酒店的开店速度是影响估值的一个重要方面,但过快开店也会带来直接成本的迅速增加。7天连锁酒店从2005年5间分店发展到如今283家分店,其开业分店的复合增长率已达到255%,位于行业前列,其开店速度也已和如家难分伯仲。

7天连锁酒店的综合排名在本土酒店集团中长期保持第一的位置,在美国资本市场中,擅长直复营销的公司往往最容易得到投资者青睐。

成本控制

7天的发展思路是要向沃尔玛的低价思路看齐。

作为经济型连锁酒店,7天要做到“一星级的大堂,二星级的墙,三星级的卫生间,四星级的床”。

在经营方面,7天仍体现了不凡之处,7天的会员体系是目前中国经济型酒店中规模最大的顾客忠诚维持系统,其规模和直销力度难以被别人迅速模仿和复制,而且有相当的后发优势。截止2009年9月底,拥有870万会员,而会员对于收入的贡献率达到98%。在国内即使是经济型酒店也往往需要为外部订单支付高达30元每/间夜的成本(中介佣金),通过7天IT集成系统的支持,有效发挥7天的会员直销模式,节省了大量第三方费用,避免了依赖性的产生。

7天连锁酒店CEO郑南雁表示, “酒店业传统的收益管理,是存在很大缺陷的。”酒店业一般遵从ADR×入住率=revPAR这一收益管理模式,即“日平均房价×入住率=每客房可获收入。而租赁、标准化运营、独创的管理直营是7天的商业模式。”7天采用重点市场密集开店+85天工序化施工管理”的快速开店模式,有效控制了城市开发的附带成本。

7天一直强调的成本控制模式求解。为此,郑南雁与7天的IT团队花了3个多月改造在线电子订房系统,将包括洗涮用具、拖鞋等成本项目自ADR的成本帐中剥离,转化为可选的零售项目单独销售。

7天并非仅仅以取消相关物品的捆绑供应而降低这部分成本,还以1元到7元不等的价钱出售从点塑拖鞋到7元的营养早餐在内的产品作为附加的可选项目。

“这些牙刷、牙膏即使再便宜,也跟沃尔玛一样,有着严格的产品成本结构,必然是能赚钱的。”郑南雁说。

解码加减法

在今年二季度,7天的酒店运行成本占其净收入之78%,同比、环比均告下降。为7天升级客房床垫,成为该酒店成本控制加法的第一个大型试验。

均价在3000元/张以上的床垫,以7天目前拥有多达6万张酒店床垫计算,全面升级的账面耗资或高达1.8亿元,但郑南雁却认为,这笔开支不会对上市公司带来很大的影响。

“这批床垫拥有10年的保修,分摊到每年的摊销成本,不过500万-600万元,依靠7天现有的成本节省手段,已经足够支付这笔费用。同时,这笔支出又足够大,令对手难以模仿。因为他们的成本结构不能承受,对我们而言,只是对现金流略有影响。”郑南雁说。

7天当前的成本结构显示,租金占其净收入的36.3%,与行业水平相当。而7天人力成本占16.4% 为全行业最低,因自助免费服务只能通过网络选定,而且7天没有介入日租房,即时钟客房业态,因此节省客房维护的人力。

此外,摊销与折旧成本占11.6%;销售与营销费用占2.3%;管理与行政费用占7%。

“资本支出的增加是相对的,即使是有成本节约措施,在一开始推行时都往往增加行政管理成本。”郑南雁举了7天2009年开始对客房毛巾进行包装的例子。“尽管这最终降低了清洗费用,但一开始是增加了包装成本的。”

对于酒店升级支出会否最终转化为房费提升压力时,韩俏帆解释,“这些服务通过网络预订几乎不需要什么成本,因此我们只会针对坚持使用人工服务预订的消费者收费。同样的,这些新服务的推广,也只会通过我们的网站进行,规避客服推广的难度和成本。”