人力资源管理中良好心理契约的构建

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中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：本文拟对近年来组织行为和人力资源管理领域中兴起的心理契约问题进行综述性的介绍。并探讨心理契约对于加强职业生涯管理，组织中形成良好的雇佣关系、完善人力资源战略、制定薪酬福利政策、改进招聘及培训的指导意义。

关键词：人力资源管理 心理契约 心理契约构建 职业生涯管理

心理契约的有关概念和内容构成

（一）心理契约的概念

心理契约最初是社会学家们关于社会合同所写的著作的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。施恩教授1980年提出“心理契约是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的，在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。心理契约是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。它们没有用文字记录下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至――激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。

心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。它可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的，也不可能加以载明，但企业却能清楚每个员工的发展期望并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望，这就如同一纸契约加以规范。企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的过程之中，企业员工的生理和心理状态也处于一个不断的流变过程中。如何保证企业员工长期有效地为企业的发展服务，而不至于随着企业的成长而发生人心离散，构建企业与员工之间动态平衡的“心理契约”，是人力资源管理的目标。

（二）心理契约的类型与内容构成

Rousseau（1995）教授根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型。时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型、变动型、平衡型、关系型 （见图1）。

（三）心理契约的特点

首先，心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织人）的理解和解释不一致。

其次，心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。

构建良好心理契约的原则

（一）充分认识员工“人性”的区别

人的需要千差万别，一般有物质和生理上的需要等，值得注意的是，由于个体心理活动的复杂性，除了显性需要外，还有潜在的心理需要和精神需求。人的需要除了以功利为目的外，还要受到伦理道德、正义感、人道主义和利他主义等的约束。因此，对人的需要的认识不可简单划一。人的未满足的需要，在适当时候会触发某种动机，进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力，包含信念、期望、价值观等内容，信念和期望是支撑人的行为的基础。对人性人的需要的正确区分能使管理者充分地认识到员工之间的区别，从而根据不同的员工采取不同的激励措施，使不同员工能对企业有比较满意的心理期望，这是构建良好心理契约的基础。

（二） 设计合理的激励机制

心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺。如果这种期望与承诺在现实中得以实现，则员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性与组织绩效的重要动力，而激励是组织通过设计适当的外部奖酬和工作环境，以一定的行为规范和处罚性的措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为， 以有效实现组织与个人目标的活动。因此，激励机制设计的好坏，及其能否满足员工的各种需要，是能否激发员工为企业积极贡献、兑现自己内心对企业承诺的关键。而不良的激励机制会使员工的期望与需要得不到满足，同时也使企业丧失员工的忠诚与信任，良好心理契约则无从谈起。

（三） 加强组织与员工之间的沟通

心理契约的构建与维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，构建与维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面，管理者可以随时了解和关注员工的期望和企业存在的问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也解决了组织的问题，有利于双方的相互理解，形成融洽的关系。为了进行及时有效的沟通，企业必须有畅通的沟通渠道、良好的反馈机制及平等民主的工作作风。

人力资源管理中良好心理契约构建策略

（一）在招聘与选拔中实行“实际的企业和职位预知”

招聘过程是员工与组织的首次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。在市场竞争激烈的条件下，招聘是企业得到理想员工的有效途径。这使企业想方设法将自身推销给应聘者，可能导致对应聘者一些不合实际的承诺，夸大企业或某职位的好处，而隐瞒其不足。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往夸大自己的优点，这就是所谓的“推销”。从心理契约的构建来说，这种“推销”未必有好的结果。因为在推销过程中，企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差，有时相差很远，心理契约开始动摇或重新调整。当出现难以调整的时候，解职与离职就不可避免。因此，要构建良好的组织与员工的心理契约，必须实行“实际的企业和职位预知”――即在招聘时，应对企业和职位的有利方面及不利方面作一个实事求是的介绍。招聘者应该在招聘的整个过程中都是诚实的、实事求是的，这就要求企业以对各个职位做出科学的分析与说明为前提。同时，也应采取适当措施保证应聘者相关情况的真实可靠。这样，可以减少由于相互的“推销”而产生的双方对对方不切实际的期望，构建起最初的良好心理契约。

（二） 提供合适实用的员工培训与人力资源开发

人力资源的培训有岗前培训、在岗培训及转岗培训等形式。岗前培训能使员工尽快地适应工作，同时也是培训员工知识和技能的过程，这对有些员工而言可能终生受用，就此可以培养部分员工对企业的忠诚。在岗培训是针对员工在当前的岗位中存在的知识或能力不足，或为了适应新的需要而必须具备新的知识和技能而对员工进行的培训。一方面，它可以提升员工的业务能力，同时也可以让员工在企业里得到最新的知识和理念，这对员工个人和企业的发展都具有重要作用。因而，在岗培训能让员工看到自己在企业里有所学和有所得，提高员工对企业的忠诚度。转岗培训一是为了使员工能够适应多种工作的需要，企业有计划地对员工进行培训，通过职务轮换的方法，使员工得以接触不同的业务，不断提高自己的业务技能和能力水平，从而扩展他们的个人发展道路。

（三） 实施客观公正的绩效考评

绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。管理人员在绩效考评过程中充当考核者的角色。从绩效考评的实际情况来看，存在着一些破坏组织与员工关系的误区和做法，考评过程中的不良做法，这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响，甚至造成员工与员工间或员工与企业间的对立情绪，这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度。因此，从构建组织与员工间良好心理契约出发，在企业的绩效考评中应尽可能避免以上的误区与操作失当。万一出现，必须及时与受到不公正评价的员工沟通。考评者应主动的向员工承认错误，同时采取必要的补偿措施，以便赢回员工的心。

（四） 建设企业内部融洽的人群关系

美国行为科学家梅奥的霍桑实验表明，组织中的人群关系状况不仅影响员工工作的积极性、主动性和协作精神，而且会影响到员工对组织的满足程度与忠诚度。大量的事实也证实，一个不融洽的工作群体和组织无法让员工忠实于它，员工往往会选择离开。按照马斯洛的需要层次论与赫兹伯格的双因素理论，这种需要是员工的一种基本的“保健”性需要，当这种需要不能得到满足时，员工对组织就会产生不满或不忠；而只有这种需要得到满足时，才能让员工在获得金钱和成就的同时，得到情感的归属，进而形成组织归属感（即员工对组织的心理依赖） 。因此，要构建良好的心理契约，建设企业内部融洽的人群关系不可或缺。

企业内部的人群关系，不仅存在于普通职员之间，也存在于管理人员与普通职员之间；这种关系不仅包括相互之间的协作关系，也包括相互之间的竞争关系；它们是日常性的常规化的，渗透于工作的各个子环节之中。建设融洽的人群关系，必须努力做到：

建立新型的员工与企业关系。企业应摒弃员工的“雇员”身份，而视其为“合伙人”，用与管理者和股东同等重要的态度看待，并努力与员工建立稳定的关系。这将使员工在企业中找到一种自主感，从而形成对企业的忠诚。建立协作信任和公平竞争的企业文化。这有利于形成企业内部人人协作、人人信任和公平竞争的良好氛围，让员工不会因为复杂的人际关系而离弃组织，也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。组建多种正当的“非正式”组织。这可以满足员工多种的爱好与需求，并从中得到情感归属。

结论

心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于组织进行有效的人力资源管理有不可估量的作用，如它对组织的招聘、培训、激励工作及许多其他方面都有重要的指导意义。特别是在全球竞争和组织变革已经成为经济发展必然的今天，关注心理契约尤为重要。激烈的竞争和组织变革使得组织内的雇佣关系发生巨大变化，打破了员工和组织间原先的心理平衡，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的工作稳定感已不再存在。过去许多在心理契约中非常重要的因素，正在逐渐消失或变为次要地位；而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。严峻的事实要求组织行为和人力资源管理领域的研究者和实践者对组织中的心理契约问题予以考虑。只有组织的管理者真正认识到心理契约的重要性，认识到心理契约对员工态度和行为的影响，重视良好心理契约的建立和维护，才能在人力资源管理甚至整个组织管理中应用好心理契约。

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