特劳特高调《重新定位》

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这是特劳特对自己定位理论的颠覆，抑或是对定位理论的二次创新?

特劳特和里斯于1972年提出了《定位》理论，此理论一经提出，迅速影响了全球，成为有史以来对美国营销影响最大的观念。伴随着媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，我们已经进入一个信息超载和过度传播的时代。这时候营销的战场已经发生转移，是心智而非市场，心智资源变成营销中至关熏要的资源。

我们知道，时代在变化，经典的理论也在变化。但定位的原理没有改变，只是针对具体的环境和企业的状况要做出新的调整。重新定位就是符合新时代商业环境的适当调整，为竞争不断加剧的环境中生存的企业提供新的营销思路。

特劳特在本书也提到，重新定位主要针对3C：“竞争”(Competition)、“变化”(Change)和“危机”(Crisis)。从三个维度重新审视企业及产品的定位。

面对竞争。如何重新定位

针对竞争，企业还可以站在对手的对立面重新定位。比如一个经典的案例就是安飞士(AVis)租车公司。当时赫兹(Harz)公司是最大的租车公司，“最大”是它的优点，但优点的背后一定存在着无法回避的缺点――用户多而引发的排队，效率低。安飞士(Avis)于是推出广告：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”

对于赫兹，排队等待是由优点而引发的缺点，所以它就无法对这一战略做出反击。

当然，这种针尖对麦芒的反向定位是有技巧的。书中提到，针对这种攻击定位，要注意一点：你的攻击必须引起共鸣，每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。

面对变化，如何重新定位

有句话讲，这个世界唯一不变的是变化。我们处在一个不断变化并且一直加速变化的时代，变化已经成为我们生活的主旋律。针对变化，特劳特提出一个新词：威胁性变化。

很多企业可能没有意识到，但这种威胁性变化却日趋临近。技术在变化，消费者的习惯在改变，需求发生转移，可怜的企业却如同温水煮青蛙，对威胁性变化浑然不觉，最后的结局一定是惨遭市场淘汰。比如在小型计算机业务曾一度成为全球第二的电脑公司数码设备公司(DigitalEquipment)，没能在威胁性变化来临时重新调整，最终成为小型计算机向台式商用电脑技术更新换代过程中的牺牲品，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。那么面对变化，我们企业以何种姿态来应对，也许你可以从《重新定位》中找到答案。

面对危机，如何重新定位，当宏观环境发生变化，企业面对经济环境带来困境，如何在市场上重新收复失地，再度取悦市场。很多公司通过降价促销来实现这一点，或者提供更低的折扣，但这是最容易的做法，当然也是最不明智的选择。降价只需拿起笔将价格标低，却也是开闸放水，放掉了自己的利润，自己也因此卷进了低价竞争的漩涡。此时，企业为什么不重新定位，以新姿态进入顾客的心智当中，更让人们觉得产品物有所值。

书中举了两个例子：德尔蒙特宣称它的罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar Mayer熟食店宣称“味道鲜美不打折”，这些都是利用重新定位来重塑价值，当然也是重塑利润。

有句话说得好，抓住问题的本质就成功了一半。通读此书，笔者认为，重新定位的本质就是你要意识到竞争对手在顾客心智中的位置，以及你在顾客心智的位置如何变化，并明确面对危机你如何重塑你的价值。

这时候，重要的不是你想要做什么，而是竞争对手，变化的市场以及当前的危机和困境允许你做什么，这就需要你掌握重新定位的思想和艺术。