学习华为好榜样,郑煤机这一招够狠!

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如果你一觉醒来后突然发现，自己的竞争对手跟自己的客户成了一家人，

你是不是会觉得有点懵？

这一招够狠！

2012年6月16日，原本蛮稀松平常的一天，但随着在郑煤机集团高端产业园内一份“战略合作协议”的签署，这一天却显得有些不同寻常。

就在当天，郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称郑煤机）与中国三维能源有限责任公司签署战略合作协议，双方正式达成战略联盟。

按道理说，设备供应商跟设备采购商达成战略合作关系，在商业领域并不少见，无非表明双方将持续加强合作关系而已。那么郑煤机和三维的合作，有什么不同之处吗？

问题就在这里。稍微仔细读读这份战略合作协议，你会惊奇地发现，这份协议有些不同寻常：

根据战略框架协议约定，中国三维与郑煤机集团将在业务、煤炭资源开发、技术研发、股权投资、管理交流等方面探索深层次的战略合作方式。战略双方约定，双方坚持资源共享、优势互补、互惠互利，郑煤机集团利用自身综采装备技术优势，为矿井提供专业化的综采设备保障，帮助煤矿快速实现专业化运营，并在中国三维所属的煤矿地区复制“煤机4S基地”模式，中国三维将所属煤矿的液压支架等综采设备及维修市场向郑煤机集团定向独家开放。

看清楚没，三维的综采设备和维修市场将向郑煤机独家开放，也就是三维这个客户的所有订单，以后都是郑煤机的了。为什么呢？因为郑煤机已经不是仅仅只是三维的供应商了，他们成了有技术研发、股权投资、管理交流关系的“利益共同体”。

你可能会说，三维怎么没太听说过，是不是这只是偶然的个案，而说明不了什么呢？没关系，据此协议签署整整一个月前，2012年5月17日，郑煤机还签署了一份战略合作协议，只不过这次的地点在黑龙江佳木斯，协议对象则成了中国煤矿业排名第10的、大名鼎鼎的龙煤矿业集团股份有限公司。按照郑煤机集团、龙煤集团合作协议约定，龙煤集团将内部液压支架等综采设备市场向郑煤机集团独家开放，双方合资在佳木斯市组建“黑龙江郑龙煤矿机械有限公司”，建设液压支架、刮板输送机以及薄煤层配套机组研发、制造基地，项目总投资5.1亿元，全部投产后预计年销售收入可达15.2亿元。

通过设立合资公司或进行股权投资等手段，两个月之内，两家实力不俗的煤矿企业，从原来的客户转而成为郑煤机的合作伙伴，而且双方不仅仅是“采购-供应”的合作关系，而是利益共同体，从而彻底将其他煤机设备供应商排除在该市场之外――看到这里，你想到了什么？

没错，是华为。

1996年初的华为和任正非，尚且还没有今日在中国商界的名头。然而仅仅一年后，靠着外国同行做梦都想不到的一招神来之笔，华为给了诺基亚、爱立信等国际电信设备巨头们一个重重的下马威。此前，依靠“农村包围城市”这一策略，华为从一些偏远城镇的电信市场突破，辛苦拿到一块大公司们还顾不上的“蛋糕”，然而一旦想由“农村”进入“城市”这一正面战场，华为随即遇到强大的竞争压力，很多中心城市和发达省份的电信部门都不大信任华为这样一家民营企业的产品。怎么办？华为总不能永远呆在农村市场。军人出身的任正非在华为的一份内部文件中如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。利益关系替代买卖关系；企业经营方式代替办事处营销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标……”

随即，任正非在全国四处奔波，游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。合资首先在四川取得突破，到1997年年底，华为在该省的业务合同从上一年的4000万元猛增到5亿元，一下子涨了12倍。合资的四川电信获得了丰厚的回报，四川模式随即产生连锁效应，一年多时间里，华为先后在天津、上海、山东、浙江等省组建了9家合资公司，通过合资华为瞬间由供应商转身成为各地电信局的“自家人”，自家人当然要采购自家人的设备。利益共享让各地电信部门无法抗拒这样的好想法，而华为则凭借此模式几乎成为各地电信市场的垄断性供应商。

事情后来的发展可以用“一发不可收拾”来形容。在河北省，凭借该模式，华为的业务一下子从零做到10亿元；在山东省，则从原来的2亿元猛增到惊人的20亿元。短短一年时间，华为陡然坐大，成为国内增长最快的电信设备企业，1997年华为实现销售收入41亿元，增长达60%。彼时，从中关村名企四通公司跳槽华为的李玉琢是华为合资合作部的部长，他回忆说：“甚至有的电信部门宁愿拆了其他公司的设备，从而重新改装华为的机器。”

现在的问题来了，如果郑煤机效仿华为，也迅速在中国煤矿业搞起其和上述龙煤集团、三维一样的“独家”战略合作，在短时间之内通过合资成为一大批中国煤矿企业的“自家人”，那中国的煤机市场将会怎样？而紧接着的问题就是――

郑煤机有可能成功吗？

15年前，“建立利益共同体实现市场的排他性垄断”这一商业模式已经被华为充分证明，现在的问题在于，如果郑煤机真的要这样做，它有可能会成功吗？

华为的成功得益于这样几个因素的同时具备：一是从上世纪90年代初开始，中国的电信市场全面复苏，随着程控技术的推广，全国电信网络面临一次全面的更新改造，这是市场因素；二是中国的电信市场实际上以地区为单位，是一块一块的“蛋糕”，既不一家独大，也不十分分散，而是相对比较集中，数量有限，这成为合资成功的可能性；三是华为此前在农村市场的耕耘，具备了技术能力和资金实力。这三条加上任正非强悍的商业作风，成就了华为的一时风流。那么郑煤机呢？

依笔者拙见，郑煤机的时候到了。

且看：

大约半年前，中国煤炭工业协会《煤炭工业十二五发展规划》，其中提出“要求煤矿采煤机械化程度达到75%以上”。据此推算，中国煤机行业将由此分得至少1500亿元大“蛋糕”。而此前中国机械工业联合会一位专家表示， 2009年提出的煤炭机械化率目标仅为60%， 而在敲定上述《规划》之前，在中国煤炭工业协会提出的一份《关于加快推进大型现代化煤矿建设的指导意见（审议稿）》中，“发展目标”一项甚至提出采煤机械化程度平均达到95%以上，综掘机械化程度达到70%以上。

很显然，随着过去几年中国煤矿业的发展，企业因开采难度增加、采矿技术提高，从而导致对设备使用的普及，包括因安全问题导致一大批从前几乎不使用设备的煤矿进入依靠设备作业，中国的煤机市场正在迎来新一轮黄金时期。这无疑可算得市场因素。

然而这可能还不是最能让郑煤机兴奋的部分，如果说煤炭工业协会的《规划》传达了未来市场的可观性，那么由国家发改委的中国《煤炭工业“十二五”规划》，则透露了一个更为重要的产业信息：该《规划》提出在“十二五”期间，中国要形成10个亿吨级和10个五千万吨级大型煤炭企业，且其煤炭产量占全国的60%以上。规划明确指出十二五期间主要任务包括：推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团；有序建立大型煤炭基地，建设大型现代化煤矿；并大力发展洁净煤技术，促进资源高效清洁利用，促进煤层气产业化发展；建立煤炭应急储备体系等。

事实是，目前中国约有8000家以上的煤矿企业，规模小而散，但随着未来“通过兼并重组，将全国煤矿企业数量控制在4000家以内，平均规模提高到100万吨以上/年”的逐步实施，无疑会出现更多规模堪比龙煤集团的煤矿业巨头，这些巨头型煤矿企业因为规模扩大而导致采购设备量增加，对其而言，与其完全采购作为企业的巨大生产成本，何不干脆与供应商合资，来个利益共享？我猜龙煤之所以选择与郑煤机通过合资达成战略合作伙伴，必定有此考虑。过去一年多发生在中国煤矿业持续深入的兼并组合，显然未来力度还将更猛。而随着煤矿业进入集中化时代，无疑极大地便利了郑煤机重点突破一一与客户合资，并且取得成功的可能性。

如此看来，“天时、地利”都已具备，那么郑煤机自身呢？其是否已经具备技术能力和资金实力呢？

答案毫无疑问是肯定的。2011年，郑煤机全年收入超过80亿元，再次成为中国煤机行业当之无愧的老大，其收入甚至堪比排名二三位企业收入之和。实际上，自从2005年为中国煤矿业巨头神华研制成功4.5米支架，打破国外煤机巨头垄断神华市场的局面后，郑煤机连续保持了在世界液压支架研发和制造方面的绝对优势。到了2010年底成功登陆A股后，郑煤机更可谓春风得意，一手扩大产能，一手投资新产品从而完善产品线。另一方面，随着去年在国际市场的巨大突破，业界风闻近期郑煤机正图谋发行2亿H股……

看起来一切都是“此时不做，更待何时”，然而行将如何呢？郑煤机能否成功复制华为当年之勇呢？从郑煤机迅速且连续牵手三维、龙煤集团来看，一切值得我们拭目以待。