给高管“定价”
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将EVA引入管理者的薪酬模式,结合高新技术企业的特点,综合考虑其业绩水平,对现有的薪酬模式进行改进,让高管薪酬有据可循。
企业高管薪酬,一个备受关注、敏感且争议不断的话题。一直以来,高薪酬是企业吸引优秀管理人才的主要方法,而高新技术企业比一般企业具备更高的科技含量和经营风险,所以必须拥有一支高素质的管理团队,他们除了具备领导才能,还应是高新领域的专家。但如何确定高管的薪酬?如何使高薪发挥应有的效率?本文试做以下探讨。
运用EVA理念
管理者薪酬结构是多元化的,总体可分成三个部分:基本薪酬、风险薪酬、管理者福利和特殊津贴。由于基本薪酬、福利和津贴等要综合各个方面的因素,并不直接根据管理者的业绩水平而定,因此本文仅探讨EVA(Economic Value Added ,经济增加值)如何在风险薪酬中应用。
EVA,是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额,不仅剔除了债务成本,还考虑了股权投资的机会成本。正如Bennett Stewant所述,通过考虑所使用的资本成本以及对会计原则更加合理的调整,使得EVA指标比会计指标更能准确地反映企业的盈利能力。激励性薪酬是EVA的支柱,其目标是让管理者像所有者一样行动。在短期内有一定的紧迫感,又追求长期愿景,让管理者们亲身体验企业的成功与失败。在信息时代,扩展所有权利益对于激励管理者也是一种好的办法。当环境变得更加不可预测,风险越高时,管理者们需要更多空间对环境的变化做出反应,需要更宽泛和更长时期的委托权来激励和引导他们。
风险薪酬有两种可行的计算方法:其一,风险薪酬=基本薪酬×倍数×考核指标完成系数。此方法以基本薪酬为基础,基本薪酬一般是按职工平均工资倍数确定的,因此这种方法没有区分管理者与职工的利益。
其二,风险薪酬=剩余利润×比例系数×考核指标完成系数。其中,剩余利润是基础。根据管理者获取剩余利润的途径不同,风险薪酬分为两种形式:奖金和股票期权计划,两者将管理者的长短期利益相结合,有效地制约了管理者的短期利益导向。本文采用第二种方法。
构建高管薪酬架构
一、基于EVA的奖金
EVA奖金=EVA考核指标×比例系数×考核指标完成系数
1.EVA 考核指标的确定。只对 EVA 的增加值提供奖金,用公式表示: EVA 奖金 =K×α×(EVAt-EVAt-1)。其中,t表示年度,∈(1,n),K表示考核指标完成系数,α是比例系数,以下同。对 EVA 的实现值和增加值提供奖金 EVA 奖金 =K1×α×EVAt +K2 ×α×(EVAt-EVAt-1)。其中,EVAt表示本年的经济增加值,EVAt-1表示 上一年的经济增加值对超额EVA和增量EVA提供奖金,在这种形式下,奖金的确定取决于超额EVA和增量EVA:
EVA奖金=K1×α1×(EVAt-EVA目标)+K2 ×α2 ×(EVAt-EVAt-1)
2.考核指标完成系数的确定。考核指标完成系数是建立在对管理者业绩全面考核的基础上的,借鉴综合评分法的计分步骤,首先把管理者的综合业绩标准分为4个等级,然后从6大方面全面考核管理者的业绩,利用综合评分法计算得分并确定其业绩等级;最后,根据业绩等级与考核指标完成系数之间的关系,确定特定等级下的考核指标完成系数。
以R&D部门经理的业绩考核表为例(如下表所示)。
3.比例系数α的确定。比例系数是指管理者从企业管理业绩中应当提取的比例,大约在 5%～40%。它的确定需要考虑企业的生命周期和管理者的相对重要性。
二、基于EVA的股票期权计划
股票期权是企业所有者授予的规定特定人员在约定期限内,享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。从目前实施情况看,最适合实施股票期权的企业应具有以下条件:一是初始资本投入不大,人力资本价值在企业中占有较高比例,如高新企业;二是企业具有良好的成长预期,特别是朝阳产业的管理者应特别关注;三是在企业运作中,知识资本因素起到了重要作用。
由此可见,股票期权计划通常并不适用于已经成熟的产业,而对科技含量高、风险大、成长性好、具有发展潜力的新兴企业和高新技术企业,推行股票期权效果较明显。所以高新技术企业是特别适合用股票期权作为长期薪酬。对于非股份公司而言,常常会选择虚拟股票期权,它是从公司内部虚构出股票并仅在账面上予以反映的制度安排,管理者并不真正持有股票,不存在该股票的买卖权,而只是持有一种“虚拟股票”。无论哪种股票期权形式,在应用时都需要事先根据EVA的变动计算出授权数量和行权价格,并随着不同年度EVA的变动调整行权价。
重点问题提示
在实施企业管理者薪酬框架构建的过程中应注意以下几个问题:
一、以长期报酬为主的报酬组合。采用如管理层持股计划、股票增值计划、虚拟股票计划、股票期权等这类长期报酬,不以过去的贡献为依据,而是基于企业未来的绩效来衡量,这有利于激发管理层的工作积极性,也能有效遏制以资历来决定管理者报酬的现象,有利于知识型企业留住关键的人才和技术,稳定队伍,节约企业的人力成本,增强企业竞争力。
二、关注管理者精神层面的需求。在高新技术企业中,非货币形式的激励所起的作用日益增强,企业除了使用货币形式报酬的同时,还应该重视非货币形式的报酬,包括提供舒适的工作环境、有挑战性的工作、晋升机会等,以此满足管理者们精神层面的需要。
三、薪酬与绩效挂钩,增加福利的弹性。福利作为薪酬体系的重要组成部分,目的在于满足因人而异的精神层面的需要,企业在设计福利内容时,应该赋予其更大的弹性,而弹利制度就能很好地实现针对不同管理层个体的精神激励。
四、薪酬制度的透明化。保密的薪酬制度容易使薪酬分配笼罩一层神秘感,增加员工由于信息不对称产生的心理负担,使其应有的激励作用大打折扣,建议高新技术企业不如直接使用透明薪酬。
五、薪酬制度应该因时而变、顺势而变。多数高新技术企业,往往从成立之日起就一直沿用一套固定的薪酬管理体系,但是市场环境变化莫测,企业不同的战略阶段有不同的激励需要,只有根据管理者需要而设计的薪酬体系才能实现激励的基本功能。因此,高新技术企业需要在不同的战略环境下,做好适当的薪酬体系的改革,实现薪酬体系的动态管理。
(作者系新疆财经大学会计学院硕士研究生)