医院基建部门职责定位辨析

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摘 要

医院基建部门职责应该如何定位？这看似简单的问题，对于很多相关管理人员来说，认识是模糊的。以至于在实际工作中有时缺位，有时越位，做的工作经常不到位。其实，要理清思路也并不难。首先是要注意应该“有所为，有所不为”。该设计做的、该监理做的、该施工方做的、该政府监管部门做的，让他们去做，他们的责任有法的依法，法律法规没有规定的通过合同条款约定。然后就是摆正自己的位置，分清有哪些事非我不行，责无旁贷。

关键词

基建 职责 定位

Abstract

How to position the responsibilities of the hospital infrastructure sector? This problem seems simple，But Many managers can't Understanding it clearly, so that they are sometimes absence or sometimes crossing the line in the absence of actual work. In fact, it is not hard to want to clarify ideas. First, managers should know their duties; second, they should strive to do their work.

Keywords

Infrastructure Responsibilities Locate

一、把组织好前期策划和总体规划作为头等大事

我国大多数医院无论规模大小都没有在基建部门以外另设置一个规划管理部门，规划管理的职能理所当然落在基建部门的肩上。但基建部门可能由于级别、地位和组成人员的自身素质等问题，常常没有把这个任务看得很重，有意无意地总认为这是院部、院领导的事。在医院建设过程中经常出现为规划而规划，拍脑袋随意划划，最后把规划变为了“鬼话”。

医院领导的工作头绪多，工作忙，他们也许知道规划的重要性，也对规划有设想、有明确需求，但大多不能深入研究、专门研究、全面研究。医院基建部门作为职能部门，应该以主人翁的态度，站在院部层面，考虑全局，放眼未来，精心组织好规划。

（一）要充分认识总体规划是医院建设的灵魂

医院建筑前期策划、总体规划是医院建筑布局之本，不要忽视。很多医院因对此不重视，刚建成的建筑就出现或功能重复、缺失，或医疗流程断裂，或在整体布局上因各医疗科室的功能之间缺少必要的联系而导致物流和人流混乱等等。有时刚建成的建筑就需要修修改改，这边粉刷的墙壁未干，那边又开始改造。医院基建部门一定要从百年大计出发，力求避免人力、物力和资金的巨大浪费，切实组织好总体规划设计。

（二）要深刻理解可行性研究是项目准备的精髓

可行性研究是要回答项目的必要性、可行性和实现途径问题，它是建立在详细的市场调研、预测、科学的专业论证和严密的计算基础上形成的，应该精心组织编制。

（三）要十分重视老旧建筑、设施的利用和改造，认真组织对老旧建筑的各种功能评估

在老院改造中，老旧建筑的处理问题必须重视。首先是取舍。要兼顾长远规划和节约投资，合理取舍。对于拟保留的，要认真做个“诊断、解剖”，要了解到底哪些功能是缺失的，哪些空间是不够的，离现行国家标准还有多远？哪些流程是错误的？新、老建筑之间的资源如何整合？人流、物流如何梳理？

当然，策划、规划设计的责任主体也不能是医院基建部门，应该是专业公司。也就是说，这些具体工作主要应该选择有经验的专业咨询公司去完成。医院基建部门应该当好主人，重视它，组织好，协助好。

二、设计过程是医院基建部门大有作为的阶段

重施工阶段的管理，轻设计阶段的管理，是存在于基建管理领域的普遍现象。但无论是从保证使用功能的实现上，还是从控制造价、防止浪费的角度，设计的重要性是绝对不能忽视的，尤其是医院建筑的设计，更要加强设计阶段的管理。

（一）要选择好设计团队

认真考察、比较，最后通过公开招标选择一个对医院建筑有所研究的设计团队是提高设计效益和质量的关键。不能因为要节约一点设计费而选择实力较弱的公司，这是得不偿失的。

（二）要真正代表使用方与设计者密切沟通

在设计阶段，医院基建部门要特别重视与使用科室、其他（医疗、护理、院感等）管理部门的沟通，要真正理解他们的要求，负责向设计者反映合理需求。其中，流程是最主要的，也是不能随意变更的，要反复研讨，最大限度地保证其合理性。

（三）二次设计不能少，还要做得早

方案设计完成以后，二次设计（医疗工艺条件设计）不能省。这时要将建筑物房间内的所有需求在图纸上定位，如家具的位置、水点、信息点、插座等。这是保障工程质量的一个重要程序。没有经过医疗工艺条件设计的医院大楼，就会出现竣工后，东拉线、西扯管、南砸墙装门、北砌墙封窗等乱象。基建部门要在这一点上组织有关方面做好过细工作。并且，要注意这项工作要在扩初前做好。

（四）实行设计监理制，不失为一种有益的尝试

医院基建部门的绝大多数人员没有从事过设计，专业知识的深化、广度和涉及的工程项目量都是有限的，对设计质量的评判能力十分有限，医院内的其他人员更不在行。设计的质量往往要到施工阶段、甚至要到实体完成后才能看出来。而到那时，有的已生米煮成熟饭，难于改变；有的可以更改，但要费时、费力、费钱。实行设计监理制度，聘请有经验的专业公司、专业人员控制设计质量，能弥补这方面的不足。

三、施工阶段管理要发挥主导作用

医院基建部门人员有限，专业人员的专业种类不全，管理过的工程很少，要想面面俱到地实施施工监督管理是不现实的。如果是一个几万甚至十多万平方米的大项目，更是不可能的。但放手不管，只等竣工验收，这也与我国国情（建筑行业现状）不相适应，很难保证施工质量。因此，我们做不了施工管理的主力军，但要做好主导者。同时，要以科学管理、巧妙管理实现借力发力、事半功倍、四两拨千斤的效果。

（一）用好、管好监理是施工阶段有效管理的关键

当选择好讲信用、实力强的施工方以后，用好、管好监理队伍是施工阶段实现有效管理的关键，它可以让医院基建部门的管理力量得到有效的补充和成倍的放大。

1.选好监理队伍是基础

一支合适的监理队伍应该专业人员配备齐全，人员数量满足具体工作需要，具有丰富的监理经验，对各种规范、标准掌握较好，并具有一整套内部管理制度。只要他们敬业、自律，依法、按章、照图（施工图）监理，是能保证工程质量的。

2.处理好与监理方的关系是发挥监理能动性的必由之路

建立信任，是合作的前提。监理方是院方聘用的，双方应该是合作关系，不能因为哪项工作不到位或者哪个监理人员有违规行为就变成了敌我关系、警察与小偷的关系。监理方和监理人员的初衷一定是想搞好工程的，这个目标是与医院基建部门和管理人员一致的，志同应该能道合。当然，医院对监理的工作实施必要的监督检查也是必须的。道理就像各种组织、各个层面都有内部监督机制一样。

3.医院基建部门管理制度与监理制度有机对接有利于提高工作效率

找准工作的切入点，把握几个抓手，可以使有限的人力投入到最需要的地方，可以把有限的精力用于抓关键的工作，以利于最大限度地提高管理监理工作的效率。譬如：监理例会制度、总监月报制度、重大事项报告制度等的坚持并讲究实效。

（二）资料管理的督查是个纲，纲举能目张

施工阶段的资料主要是施工资料和监理资料，两者常常也是同时产生的。资料是施工过程和监理过程的记录，其应有及时性、真实性、规范性等特性。医院基建部门如能盯住资料的监管检查不放松，就一定能起到事半功倍的效果。

1.抓资料的及时性，以利于发现施工或管理是否到位

譬如：某个部位即将隐蔽，而隐蔽工程验收资料未产生。那要么是该工程施工不到位，要么是监管不到位。即使该做的施工和监管工作都做了，没有及时形成资料，那也说明管理不规范，有管理漏洞。

2.查资料的真实性，能及时发现违规违纪行为

资料不真实，不是工作马虎，程序流于形式，就是可能存在偷工减料行为。早发现、早整改，防微杜渐，有利于扎实推进质量管理。

3.资料管理的督查要强调过程管理

医院基建部门要落实专人负责，制定资料管理督查方案，以定期的检查和不定期抽查结合的方式，从头抓，抓施工全过程。

（三） 重点掌控有关工程整体质量与安全的分部分项专项工程管理情况，确保工程顺利推进

地基基础、深基坑、主体结构、脚手架、预留洞口的安全防护、消防安全等有关工程的整体质量与安全，一旦有问题，影响大、损失大。很多情况下，责任虽然是施工方的、监理方的，但业主的隐性损失其实也不小。医院基建部门要主动、积极关心这些方面的管理情况，发现问题，及时妥善处置。

四、结束语

医院基建部门要认清自己的角色特征：我是业主，是主人，要胸怀全局（全院），要面向未来；我是需方，代表使用者，要立足使用实际，要从实际出发；我是投资人，要控制投资，要合理支出；我是管理者，不是实施者，管理出效益。基建是个系统工程，医院基建部门应该在其中找准自己合适的位置，抓住、抓好重点工作。只有这样，才算是真正地履行好了职责。