第三角度 第8期

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一位生物学家做过一项有趣的实验：毛毛虫行走时很有规律，它们总是习惯于一个跟着一个往前走，于是这位生物学家就把毛毛虫连起来组成个圆圈，把食物放在圈外1厘米的地方。他惊奇地发现毛毛虫们一直在不停地转圈，直到几天后饿死，尽管食物就在不远处。

这则故事经常被用在MBA教学上，不言而喻，当经营思维成了习惯定势，企业就会像毛毛虫一样在原地打转，跳不出旧模式的束缚。中国经济经过20多年高速成长，造就了第一批成功的民营企业家，他们靠胆量和智慧创造了企业第一周期。而自2007年以来，企业面临着跟过去20多年根本不同的市场环境和竞争压力，如原材料涨价、人民币升值、劳动力成本上升等，企业如何消化成本上涨的压力呢?传统的经济管理学试图从企业内部找到降低成本压力的做法显然是不实用的。

中国企业普遍采用传统经济学成本领先的低价竞争策略，这使得中国企业家面临成本普遍上涨局面时一筹莫展，大量企业普遍处于规模不经济的困境。如何破解这个难题?“一度战略”预见了未来型企业的增长模式，提出了解决问题的新角度。

未来型企业

构思一种决胜未来的新型商业模式，这种模式就是价值创新，它是企业产品创新、营销创新之后的终极创新目标。

利润在何处?昨天的回答是，利润存在于市场份额最高的企业中；今天的回答是，利润存在于以客户为导向、以利润为中心的企业中；明天的回答是，持续不断的利润存在于那些创造出顾客价值的新兴企业中。

经济秩序的基本特征不是均衡而是流动――客户、利润与价值总是处在变化之中，我们需要注意四个重要变化：未来型的公司不仅仅注重客户需求的满足，更注重创造客户价值；未来型公司不是借助于传统渠道销售，甚至没有渠道或终端，而是依赖一整套完整的营销模式；未来型公司不一定有加工工厂，也不一定具备雄厚的资金实力，而是更多依赖与第三方合作策略；未来型公司不依赖资产，不依赖生产资源，而是靠对资源的组织能力。

另外，决定总成本的不仅仅是制造成本和交易成本两种要素，运用比较经济学分析，还有一个成本也很重要，即时间成本。时间成本的计算，也是一种经济比较优势在时间上价值大小的计算方法。假设印度在5年后替代中国成为全球制造中心，那么，中国这5年在干什么呢?如果这5年时间中国企业抓住机会，完成品牌战略、技术创新战略和渠道变革战略，中国制造的附加值和赢利率要高得多。从某种意义上讲，世界给中国制造留下5年转型变革的时间，中国如果不能利用这5年时间抓紧完成转型，就会产生时间成本。

中国的营销理论从来都是滞后于企业实践的，主要表现在从西方借鉴的营销理论既不能系统、完整地适应中国企业营销实战，也不能帮助中国企业完成系统的全面提升。虽然多数企业也承认从西方营销理论中学到了部分原理，应用了部分技术，但却无法按照当前流行的西方营销理论中的任何一门学派所设计的营销体系来应用于实践。长此以往，中国企业家将越来越相信“中国经验”的作用，而“中国经验”从来都不是创新的帮手，因此，具有中国模式的营销理论显得更为重要。

营销模式创新：6力理论

西方的营销理论和中国乃至亚太经济的营销理论在很多核心内容、市场背景以及运作原理、操作手法上存在不同。4P理论乃至之后一系列的4X营销组合战略，它们解决了企业与企业之间的竞争问题，也确立了企业与客户之间的游戏规则，但是不能适应在网状经济下的网状营销。时代已经发生变化，现代社会已经在互联网和经济活动日益频繁的情况下，进入到了一个多层经济的时代。

与西方的4P理论不同，一度理论指出决定企业成败的核心因素是6个子系统：第一要素是顾客系统，过去我们把顾客理解为工厂以外的消费者，今天我们把消费者理解为参与营销的第一要素；第二要素是产品，这里的产品是满足顾客需求并创造顾客价值的产品；第三要素是渠道；第四要素是价值，而不是价格，就是我们要摆脱价格战进入价值体系；第五要素是沟通；第六要素是品牌系统。

6力理论就像一个木桶，6个基本要素之间相互关联，决定这个木桶盛水多少的是最短的那块木板。以品牌在整个价值系统中的作用为例：品牌作用于顾客，使顾客的忠诚度进一步提升；品牌又作用于产品，让产品产生附加值；品牌改变了价格，让价格变成了价值；品牌改变了沟通，有品牌的沟通是有内涵的沟通；品牌同时又改变了渠道模型。

传统的营销理论认为顾客就是消费者，而在6力理论中，顾客不只是终端的消费者，渠道商也是企业的顾客，并且是最重要、最难以掌握的顾客。因此6力理论认为“重要的不是谁来买，而是谁来卖”，渠道商被提升到一个比终端消费者更为重要的地位，企业需要培养自己渠道商的忠诚度，占领他们的心智资源。这是基于中国与国外不同的文化，中国的商和国外的商巨大的区别。

6力模型的溢价利润

盈利能力不足是企业普遍头痛的问题。盈利能力是销售增长能力和在增长过程中的溢价能力相互作用的结果，用一个公式表达如下：企业的盈利规模=销售规模×销售收入溢价利润率。

4P理论指导下的企业盈利模型，让企业利润受价格下降和成本上升的影响而趋零，更严重的是，让企业即便是在价格不下降和成本不上升的条件下，也无法取得盈利能力上的竞争能力――不是自己不能盈利，而是对手盈利能力更强。这就是传统的4P理论的局限性，它并不具备帮助企业取得溢价利润的能力。

品牌在顾客心中形成的价值感决定了消费者的消费信心，也决定了消费者对关联的潜在消费者的推荐程度，而消费者推荐别人购买是不需要企业付出营销费用的，这就是说，企业获得了不需追加成本的利润回报，即企业的溢价利润。溢价利润可能来自于消费者初次购买产生的推荐，也可能来自于消费者重复购买后的推荐，还有可能来自于那些并没有产生实际购买的消费者的关联顾客的推荐。

关联顾客对于消费者的选择会产生重大影响，他们可能并不了解产品品质，也许永远不想了解，但他们对品牌价值的评价和消费者的评价共同构成了顾客价值。这就凸显4P理论的局限性，在21世纪信息化、网络化相互关联的社会中，4P理论仍是以产品为导向、以广告促销为策略、以目标顾客和潜在顾客为诉求争取对象，忽视乃至遗弃了关联顾客对目标顾客或潜在顾客的作用，因而，4P理论指导企业建立的营销模式不具有溢价盈利能力。

2005年之后的企业财富是乘法原理的结果，即企业的财富=企业的规模×财富的溢价能力，为了更清晰地描述这一原理，我们有必要弄清楚财富溢价能力的核心概念――顾客价值。

企业首先要弄清楚顾客价值与产品价值、顾客价值与产品价格、顾客价值中顾客的含义与传统定义的顾客之间的联系和区别，然后依据顾客价值重新制订一套标准化的商业模型。

不仅要区分价值与价格、产品价值与顾客价值，我们还要知道在信息经济冲击的时代下，“顾客”这一传统概念在新经济条件下是如何演变的。伴随着产业边界越来越模糊，信息的公开性和人们之间沟通的便利性逐渐加强，关联顾客会越来越多，关联顾客的价值创造成为决定企业取得溢价利润的关键因素。

第三方战略

面对外国企业在中国的跑马圈地，中国企业的崛起之路在何方?如何摆脱为国际品牌加工制造的打工身份?中国企业和世界级大企业的竞争是实力悬殊、斗苦斗巧的“龟兔之争”，抑或是各有所长、胜败难辨的“龙虎之斗”?

我们不应该非此即彼地看待问题，今天这个信息化网状经济时代的特征――一切事物都是相互关联的，而且关联性越来越强，为我们用第三角度观察世界提供了可能。在网状经济的新世界里，运用第三角度，我们找到了以下六种模型。

第三方顾客

企业战略的本质，就是回答一个问题：未来的顾客在哪里?

现实世界的营销战略理论和实践均把顾客理解为三个概念：目标顾客、潜在顾客和个性化顾客。其实，这三个概念本质上是两种顾客――有购买行为的顾客和尚未发生购买行为的顾客，而个性化、差异化需求的顾客是融入其中的。

用消费者心理和消费行为的方式去研究顾客，正是现实世界所采用的方法，它观察顾客的角度是购买行为是否形成。这种观察角度是平面的、直线性的观察，极容易在今天这种网状经济的立体顾客空间里忽视未来更有潜质的顾客。

什么原因导致未来顾客的出现?未来世界的人炸导致产业扩大，从而顾客新增；未来世界的消费爆炸导致消费变化，从而顾客新增；未来世界的信息爆炸导致客户链升级，从而顾客新增。

产品的第三空间

随着消费升级，人们对产品和服务的体验值要求越来越多，这就给产品的体验价值创新带来了第三空间。

不是在产品的价格上做文章，也不是从产品的功能性上做文章，而是在顾客体验价值上下工夫。星巴克提醒了我们在未来企业产品战略设计中可以采用的第三空间原理，这对于那些深陷在产品技术同质化和价格战中的企业而言，是一种全新的产品战略。成本的第三方支付

让第三方帮助你承担一部分成本，前提是你必须能为第三方创造更大的价值。

换句话说，第三方把你当成他的第三方，通过帮助你承担成本，要通过你为他创造更大的效益。通过大量的针对2005年以后新兴企业的营销实证研究，我们发现大量的企业以“零”价格来实现销售，而它的商业模式正是通过帮助第三方创造价值而让第三方付费。如人们使用的Google、百度并不需要付费，因为有大量的第三方争先恐后地为Google、百度的顾客付费。

品牌的第二三种价值

传统的品牌成长战略只支持两种战略选择，一是自主品牌逐步向全球扩张，二是合资品牌取得对方技术的同时借牌扩张。

中国的中小企业，在品牌成长的战略设计时，要考虑到规避依赖传统渠道的传统赢利模式。要想获得快速的品牌成长，必须打破行业内已成规矩的游戏规则，用全新的商业模式来吸引顾客，从而达到隐藏利润的品牌发展模式，这也是品牌成长中第三方策略内置性的选择。

渠道的第三种设计

未来型的企业将越来越不满足于仅仅把目光盯住供应商、分销商和终端顾客，而是关注检查生产过程的零配件改良措施、销售环节和供应链改善措施，重视包括互联网在内的新媒介工具对宣传成本和顾客价值变迁所造成的综合影响。重新评估并仔细检查的目的是为了使企业获得整体标准的改善，而不是局部价值修补。

把眼光盯住网状经济条件下的渠道变革，对企业未来价值会产生更大的影响。为了使向顾客提供的服务更加便利，企业正在从传统的途径转向在线渠道。在线渠道提供了较低的成本和更好的服务质量，能够帮助企业更好地为客户提供服务，创造客户价值，从而提高公司的知名度和价值。

沟通的第三种选择

互联网的使用者们正在以不可思议的热情进行信息参与、创造和分享，与此同时，网络也赋予了消费者前所未有的话语权，去评价、影响和决定企业提供的产品和服务。网络让顾客希望通过更丰富有效的沟通途径获取更多的价值。

选择很沉重吗

昨天的利润区正在迅速地变成今天的无利润区。即便是今天仍然在高速运转的企业，也不能忽视2005年之后10年内新经济秩序带来的变革力量。战略是一种选择，战略设计就是方式的选择，有这样一个哲理故事，可能适合处于选择困境中的企业：

有一个人总觉得生活很沉重，便去见哲学家，寻求解困之道。哲学家给他一个篓子让他背上，指着一条山路说：

“你必须每走一步就拾一块石头放在篓子里，试试你有什么感觉。”

那个人遵命照做，回来后说：“感到越来越沉重。”

“这就是你不快乐的原因。”哲学家说：“每个人来到世上，都是背着空篓子的，可是在人生路上我们每走一步，都要从这个世界上捡一样东西放进去，所以越走越沉重。”

“有什么办法可以减轻吗?”那人问。

哲学家答：“那么你愿意把事业、金钱、爱情、家庭、友谊或是名誉中哪一样拿出来呢?”

那人沉默不语。

哲学家说：“我们每个人的篓子里装的，不仅仅是从这个世界上精心寻找出来的东西，还有义务和责任。当你感到沉重时，或许你应该庆幸自己不是另外一个人，因为另外一个人的篓子比你的更大、更沉重。”