国有股份制商业银行运营管理新模式下临柜人员及后台集中作业人员配置研究
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摘要：为了对国有股份制商业银行后台集中作业建设后的人员配置模式提供对策，本文以某国有股份制商业银行为对象进行调研及分析，从而试就国有股份制商业银行运营管理新模式下人员配置的新途径做些探讨。
中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1007-4392（2013）06-0033-05
近年来，商业银行流程再造已经成为银行业金融机构运营管理改革的首要理念，运营管理体系建设目标和指导思想应运而生。实施流程再造后，各大国有股份制商业银行均成立了独立部门负责后台集中作业，取得了较为明显的成效，但在推进的过程中，由于其复杂性、广泛性、高强度性的工作特点，不可避免地遇到了一些新问题、新情况。随之而来的是现行的人员配置状况无法适应后台集中作业的快速发展，亟需探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率以及优化后台作业中心人员配置管理的方案。
一、国有股份制商业银行柜面劳动组合人员配置研究
随着各大国有股份制商业银行后台集中作业建设的内容和规模的不断扩大，为了适应后台集中作业带来的人员配置方面变化，现以某国有股份制商业银行为研究样本，探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率的方案，促进柜面劳动组合人员的合理配置。
（一）后台集中作业实施后营业机构劳动组合人员配置状况
各大国有股份制商业银行，多以存款规模、贷款规模为指标进行营业机构劳动组合人员配置，未充分考虑柜面业务量实际情况，产生了部分营业机构人员相对宽松而部分营业机构人员相对紧张的状况。后台集中作业实施后，营业机构人员工作量确有下降，但临柜人员并未实现有效释放，部分规模大、后台人员配置较为充分的营业机构，可减少1-2名后台柜员，但由于岗位设置的制约性、不相容岗位相分离、后台集中作业内容未完成分类全覆盖等原因，后台作业人员无法从事更多工作，营业机构临柜人员无法得到有效释放。从后台集中作业实施后的实际情况看，集中后的近期内，只减轻了柜面劳动量，而未真正解放出劳动力，大部分营业机构劳动组合人员配置方面问题突出。亟需深入研究新形势下营业机构人员配置要求，优化后台集中作业后营业机构柜面劳动组合。
（二）营业机构临柜人员劳动配置研究过程
1.样本数据选取。
样本国有股份制商业银行覆盖区域较广泛，业务种类繁多，为更好的体现数据的准确性及全面性。在充分考虑营业机构地理位置、机构类型、临柜业务种类等因素后，将样本国有股份制商业银行的所有营业机构进行分类分组，利用分组抽样方式，有效区别地理位置不同、业务种类差别等因素对柜面劳动组合人员配置的影响。
2.柜面劳动组合人员配置原则。
（1）标准业务量测算原则。标准业务量是用来衡量柜员劳动强度的统一标准，以熟练柜员在两分钟内办理完毕的简单存取业务的劳动强度作为一笔标准业务量单位，并依据此标准将各类柜面业务量按照设定好的折算系数进行折算，从而使各类业务具有可比性，便于统计和分析。
（2）业务复杂程度测算原则。根据各支行及各营业机构不同经营地理位置和不同业务种类的复杂程度进行柜面劳动组合人员配置，充分考虑系统无法自动采集至标准业务量的特殊业务，根据该类业务的实际工作内容及工作强度合理增配临柜人员，实现业务量及劳动强度与临柜人员的合理配比。
（3）柜面劳动组合人员配置最优原则。在现有的人力资源配置情况下，持续对柜面劳动组合人员配置进行优化重组，不断降低柜面工作压力，实现柜面人力资源的最合理配置，力争达到从一种柜面劳动组合人员配置到另一种柜面劳动组合人员配置，在没有使任何人柜面工作境况变坏的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作处境变好的状态，即在任何其他人柜面工作压力不增加的情况下，不可能再减轻某些人的柜面工作压力。
3.条件与假设分析。
（1）有效区分营业机构柜面业务与非柜面业务。根据营业机构实际情况，柜面业务与非柜面业务处理种类不同，业务量存在较大差异，一般情况下柜面业务以系统业务为主，非柜面业务以手工业务为主，系统中无法全面统计手工业务量，若综合考虑系统业务量与手工业务量，将存在更多的人为约定及假设，得出的分析结果将会与实际数据存在较大偏差，从而影响营业机构人员配置方案的制定。全面分析柜面系统业务量情况，借此得出较为合理的营业机构柜面劳动组合配置。
（2）综合考虑节假日业务量与正常工作日工作量。大部分营业机构在节假日正常营业。但节假日的业务种类及业务量水平一般均小于正常工作日，需综合考虑节假日业务量及正常工作日工作量。经过对样本国有股份制商业银行柜面业务量数据分析，得出节假日业务量约为正常工作日业务量的一半，以此为依据分析得出营业机构日均业务量状况。
（3）工作压力承受能力设定。根据营业机构实际情况分析，大致有以下三种原因影响不同营业机构之间临柜人员柜面工作压力：一是营业机构的实际业务种类及业务情况不同；二是临柜人员的技能水平不同：三是临柜人员的个人工作压力承受能力不同。综合考虑上述三种情况，以各营业机构临柜人员标准业务量占比为衡量指标，设定前台柜面工作强度达到前台临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平。
（4）充分考虑日常倒休情况。根据营业机构实际情况分析，临柜人员存在日常轮休情况。由于轮休柜员的日常业务量在营业机构临柜人员业务量统计分析中不可或缺。不考虑临柜人员的轮休状况，无法真实反映营业机构临柜人员的实际人均业务量情况，实际工作强度及人员配置状况将与真实需求存在较大偏差。因此，需在业务量统计分析中，充分考虑临柜人员日常轮休情况，从而使统计数据准确、全面的反映实际情况。
4.统计分析指标。为了能够充分了解目前柜面工作情况，详细分析柜面人力资源配置情况，随机抽取样本国有股份制商业银行一个月的柜面业务量进行深入统计分析。
（1）各营业机构临柜人员日均标准业务量。将营业机构系统标准业务量与现金收付标准业务量进行求和，再减去非柜面系统业务量，根据正常工作日与节假日业务量的变化情况分别进行统计，得出“临柜人员日均标准业务量”，将该数值进行排序比较。为了更好的表现各营业机构日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中日均标准业务量1500笔（含）以上的有7家营业机构，占全部营业机构的2.06%：日均标准业务量800笔（含）—1500笔的有93家营业机构，占全部营业机构的27.43%；日均标准业务量500笔（含）—800笔的有153家营业机构，占全部营业机构的45.14%；日均标准业务量300笔（含）—500笔的有64家营业机构，占全部营业机构的18.88%；日均标准业务量300笔以下的有22家营业机构，占全部营业机构的6.49%。根据分析可以得出此国有股份制商业银行绝大部分营业机构临柜人员日均标准业务量在500笔（含）至800笔。
（2）各营业机构临柜人员数量。全面统计样本国有股份制商业银行各营业机构临柜人员数量，将各营业机构按临柜人员数量进行排序，最多的营业机构临柜人员数量为24人，为了更好的分析不同营业机构临柜人员数量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员数量为0-4人（含）的营业机构数量为55家，占全部营业机构的16.22%，临柜人员数量为5-7人（含）的营业机构数量为160家，占全部营业机构的47.21%，临柜人员数量为8-10人（含）的营业机构数量为101家，占全部营业机构的29.79%，临柜人员数量为11-13人（含）的营业机构数量为14家，占全部营业机构的4，13%，临柜人员数量为13人以上的营业机构数量为9家，占全部营业机构的2.65%。根据数据可以得出此国有股份制商业银行将近一半的营业机构临柜人员数量为5-7人（含）。
（3）各营业机构临柜人员人均标准业务量。根据各营业机构“临柜人员日均标准业务量”和“临柜人员数量”计算出各营业机构“临柜人员人均标准业务量”，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量全行平均数为151笔，人/天。为了更好的分析不同营业机构临柜人员日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员日均标准业务量为0-60笔（含）的营业机构数量为7家，占全部营业机构的2.06%，临柜人员日均标准业务量为60-120笔（含）的营业机构数量为54家，占全部营业机构的15.93%。临柜人员日均标准业务量为120-180笔（含）的营业机构数量为197家。占全部营业机构的58.12%，临柜人员日均标准业务量为180-240笔（含）的营业机构数量为68家，占全部营业机构的20.06%，临柜人员日均标准业务量为240笔以上的营业机构数量为13家，占全部营业机构的3.83%。可以看出，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量营业机构数量在临柜人员人均标准业务量全行平均数点达到最高点，并且形成相对集中在此点周围的对称形态。
（4）各营业机构临柜人员标准业务量占比。将各营业机构临柜人员人均标准业务量除以临柜人员人均标准业务量全行平均数，得出各营业机构临柜人员标准业务量占比，用以对比不同营业机构柜面工作压力。为了更好的分析不同营业机构临柜人员标准业务量占比情况，假定柜面工作强度达到临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平，低于80%为柜面人力资源利用不充分，高于120%为柜面工作压力过大。其中临柜人员标准业务量占比低于80%的营业机构数量为67家，占全部营业机构的19.76%，临柜人员标准业务量占比高于120%的营业机构数量为77家。占全部营业机构的22.71%，临柜人员标准业务量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范围的营业机构数量为195家。占全部营业机构的57.52%。
根据统计可以得出此国有股份制商业银行近60%的营业机构柜面工作压力正常，但存在67家营业机构柜面人力资源利用不充分的情况，同时存在77家营业机构柜面工作压力过大的情况。
（三）柜面劳动组合人员配置方案
1.临柜人员日均标准业务量1100笔（含）以上的营业机构。
临柜岗位编制一般应为14至17人左右，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2至3名，高柜柜员10至12名。日均标准业务量大于1200笔的，每增加100笔业务可根据实际情况增加一名临柜人员：同时可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
2.临柜人员日均标准业务量900笔（含）至1100笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为12至14人，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2名，高柜柜员8至10名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
3.临柜人员日均标准业务量600笔（含）至900笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为7至10人，其中后台综合柜员1名，低柜柜员1至2名，高柜柜员5至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
4.临柜人员日均标准业务量400笔（含）至600笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为5至8人，其中后台综合柜员1名，高柜柜员4至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
5.临柜人员日均标准业务量400笔以下的营业机构。
临柜岗位最低配置为5人，均为高柜柜员，根据实际情况可增加1至2名低柜柜员。
二、国有股份制商业银行后台集中作业运营管理模式研究
（一）后台集中作业弹性工作制与联动工作制
1.引入弹性工作制的理念。
部分后台集中业务受经济时段影响波动较大，产生了每日业务量不均衡，波峰波谷间落差较大的问题。例如，样本国有股份制商业银行某后台集中业务高峰时段出现在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一种后台集中业务峰值为16000笔/日，而业务最少时为5000笔/日，之间相差3倍。同时，部分后台集中业务时效性要求强，形成每日处理时限内工作紧张而处理时限外相对轻松的现象。为此，此国有股份制商业银行逐步尝试采用了弹性工作方式，在保证合理工作时限的基础上，采用不限于固定工作时间的工作模式，引入“业务分缓急、时间分早晚”的灵活工作方式。通过建立业务流程模型，划分业务阶段，前一环节业务工作人员先于后一环节业务工作人员投入工作，为后续阶段做好准备；对时效性较强的业务，通过业务量统计分析，对历史同期数据、上期数据、同业数据等进行横向、纵向的比较分析，模拟测算业务量分布图，制定相应工作时间方案。对于高业务量工作日，采用提早上班、压缩午休时间、提早下班的工作方案延长时限内业务处理时间；对于业务流程模型后环节的业务，采用推迟上班、下班时间的方式避免前松后紧的工作状态，提高业务处理能力。
2.建立多团队“联合作战”的工作模式，缓解后台集中作业人员紧张的状态。
从单个团队来看，由于业务种类的不同，每天在不同时段形成较有规律的业务量波峰、波谷现象，造成不同团队在不同时段的忙闲不均，但是也为人员的错峰安排、调剂使用创造了可能。在有效管理的基础上，有限度的打破后台人员的团队界限，通过对各个后台作业团队作业规律的观察，根据业务时限不同的特点，在保证不相容业务相分离的基础上，将后台作业工作划分为三类，分别进行人员在不同团队之间调剂使用，尽量做到“人尽其用”。第一类为高时限性业务，要求即时进行处理。对于这类高时限要求业务，联合多个团队共同在业务峰值期间进行处理，业务处理完毕后再进行各自团队工作；第二类为阶段性业务。业务高峰期内，各团队联合集中处理阶段性工作；第三类为低时限业务，对于此类业务一般安排专人进行管理，利用各业务团队的“空闲期”进行处理，从而平滑业务强度。
3.通过提高电子化水平，加快业务处理速度，为相对缓解人力资源不足等问题提供支持。
目前，此国有股份制商业银行同时使用多套后台集中作业系统，包括自主开发系统和购买的社会化服务商系统，各系统建立初期相互独立自成体系，每套系统都有较为独立的业务流程、人员管理和风险控制措施，这在一定程度上造成了人力资源、系统资源、空间资源的浪费。为了有效解决多系统组合和不同系统间用户切换不便的问题，提出整合修改方案。系统改进突出了三个重点：一是资源共享、数据互通。二是提高数据自动识别提取，减少人工录入。三是切片分解，为引入外包服务提供基础。具体措施方面，提高系统界面友好度，减少操作失误可能；实现不同系统间同一台PC机用户的无障碍多向切换，提高系统切换效率，便于操作员用户名及密码的管理；建立系统差错记录机制，对后台集中作业日常工作中遇到的系统问题进行及时记录与取证，为与系统提供方共同改进功能提供依据；完善系统自动限时升级改造功能，快速降低因系统问题或系统漏洞和人为操作所带来的系统安全隐患。
4.优化运营业务处理流程，完善已相对成熟的集中作业处理项目操作流程，最大限度提高劳动效率。
样本国有股份制商业银行不断对集中作业项目的流程进行重新审视，根据风险控制的完善程度，优化操作方式，剔除流程中过期和赘余的环节，在保证业务安全的基础上，使各环节达到阶段性最优，最大限度降低人力资源成本。同时，根据业务处理人员的忙、闲状态，及时、合理的对各业务处理人员进行调配，根据每日各项业务量的实际情况，快速作出准确的人员配置方案，动态调整各环节工作人员数量，在不违反“不相容岗位相分离”的原则下，将部分业务处理人员充实到时效性较强和业务处理量较大的工作中。
5.做好外部协调及内部沟通工作。
为了有效提高运营管理后台集中作业人员使用效率，样本国有股份制商业银行积极与人民银行、社会化服务组织及其他外部机构协调沟通，争取在政策、技术上的支持，采取相应的手段，做到提前一日或每日工作开始前，详细掌握当日业务处理实际数量，以便尽早合理安排工作开始时间及作业人员配置。同时，通过部内联络网及时短信通知每位后台集中处理人员工作安排及业务处理开始时间，便于合理安排各自工作时间，最大限度提高工作效率。
（二）后台集中作业风险防控对策
1.将后台集中作业纳入分行集中监管。
通过季度监管手段对后台集中作业内容进行全方位的监督检查，明确监管方案，安排专职监管人员，全面检查与实时监管相结合。防范由于后台业务集中处理带来的系统性风险。
2.引入多层次联合检查模式。
改变原有上级检查下级和平级互查的模式，组织支行、营业机构相关人员对分行后台集中作业进行专项检查，便于发现过去从未被发现的问题。引入第三方独立审计制度，避免内部审计的非独立性所产生的影响，并可借鉴国内外同业的先进经验和成功案例，掌握国内外领先同业的运营方式，消除经验壁垒。
3.建立问题差错周知制度。
对于运营管理日常工作中出现的各种操作失误和业务处理不规范的情况，及时对各种情况进行纪录、统计，定期召开业务差错分析会议，全体员工共同参与，找出问题根源，将苗头性问题消灭于萌芽阶段，有效防控安全隐患，避免可能发生的损失。
4.加强队伍建设。
加强队伍建设、明确岗位职责，增强队伍人员的素质和活力，促进工作履职，发挥监管人员在推进基层创建活动及网点合规操作中的推进作用，提升柜面业务运行质量和风险管理水平。同时建立有效的人员准入、培训、晋级、考核机制，将责任心强、专业素质扎实的人员充实到后台集中作业人员队伍，确保运营管理安全高效运作。
5.强化后台集中作业考核评价。
加强后台集中处理人员考核，制定合理可行的考核评价体系，在有效控制业务风险的基础上，最大限度调动后台集中作业人员工作积极性。坚持“实事求是、公平公正；突出业绩、综合评价；注重沟通、强化反馈”的考核原则，充分考虑不同岗位的工作性质，岗位职能、职责，设置客观、量化的考核指标，重点突出、直观明了，同时发挥考核机制对管理意图的正向促进作用。将业务发展不同阶段的管理目标落实到对员工考核评价指标上。（责任编辑：李西江）