明华澳汉:从磁卡做到智能卡

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市场需求总在变化，企业必须根据需求随时调整自己的产品战略。

很少有人像明华澳汉智能卡科技股份有限公司董事长李启明那样在钱包里放上十几张卡。他说“我现在几乎不用现金，连洗澡和理发都刷卡。”李启明的钱包几乎就是中国卡行业发展的“微型博物馆”：无论是最早的磁卡、随后的IC卡、还是最新的CPU卡，里面一应俱全。

在10余年左右的时间里，李启明把一个做磁卡印刷的深圳小厂变成了一个年销售额近2亿元，即将赴港上市的“明星企业”。10年来，他的企业共生产出3亿多张卡，差不多平均每5个中国人就有一个使用过明华的卡。当大多数IC卡制造商躲在行业保护的大伞下，徘徊在年销售额1000万左右的时候，明华澳汉却能够以销售额近20倍的规模出现，这完全得益于明华澳汉在李启明带领下的“健身”不辍。

淘金

1992年，磁卡刚刚进入中国人的生活。凭着嗅觉，李启明在深圳注册了明华澳汉磁卡有限公司。但由于磁卡的生产工艺简单，仅仅是一个印刷、贴膜和加磁的过程，而且印刷业那时基本上是香港老牌印刷企业的天下，明华澳汉只能拿到一些零散小额定单，并没有获得很好的收益。

真正的转机出现在1994年，国家启动“金卡”工程，而李启明其时正在北京参加一个展览并接触到了IC卡。IC卡不仅比磁卡更加美观、还能存储个人信息。李启明认定，未来IC卡一定会取代磁卡。当了解到国内还少有厂家能够生产IC卡的情况之后，李启明看到了商机。从决定上马IC卡到赴国外考察采购生产线，直到第一张卡出厂，李启明只用了5个月时间。

1997年，明华澳汉公司接到第一个大定单，要为北京煤气公司生产100万张卡，而且限时两个月完成。业界当时纷纷怀疑明华的生产能力。而明澳汉华却完成了任务，于是也就在业界获得了声名，并开始拥有一个相对稳定的客户群。

攻坚

1995年到1998年，是明华澳汉公司成长速度最快的四年。1999年，IC卡行业的拐点来临：由于整体产能过剩（产能与需求的比例达到了6比1），价格竞争日趋激烈。一张完全相同的卡，1998年的价格还不到3年前的1/6。明华澳汉的销售额增长速度明显放慢。同时，IC卡消费心理趋于成熟：卡的应用功能、安全性等技术指标已经取代美观、耐用的外在标准，成为用户选择供应商时考虑的首要因素。而解决应用功能、安全性等问题，需要卡商具备围绕芯片的系统设计能力，明华澳汉的强项，是印刷、封装等制造领域，如果不能在系统设计能力上获得突破，必将失去市场。

李启明决定请高人出山，帮助明华澳汉研发IC卡操作系统。1998年，明华澳汉在北京成立了卡技术研究院，首次把研发重心从硬件向软件和操作系统转移，并力邀国内加密算法资深人士――清华大学博士后郭宝安担任研究院院长兼公司技术总监。

1999年6月18日，研究院结出了第一粒果实。远在香港的李启明接到北京同事的报喜电话：“明华澳汉研发的具有自主知识产权的CPU操作系统SmartCOS通过了人民银行总行的技术检测。”李启明兴奋不已，这意味着明华澳汉从此可以向各大行业用户提供基于SmartCOS的IC卡，明华澳汉终于摆脱了扼住自己命运喉咙的枷锁，跳出了下游卡制造商的圈子，获得通向银行、电信等行业用卡大户大门的钥匙。

裂变

重新占领战略制高点的李启明现在审视明华澳汉的业务结构稍感欣慰：2001年，磁卡和普通记忆卡为公司贡献了70%的销售额；IC卡是20%；另外10%来自于技术含量最高，市场规模仍然有限的EKEY电子钥匙产品。磁卡和普通卡市场虽然不可能再有大的增长，但明华澳汉已经凭借品牌影响力和适当的规模摊薄了成本，并带来了稳定的现金流。李启明希望明后两年，高低端产品的比例达到40%和60%。“那会是一个更加健康的组合。”李启明说。

从一个以制造为主的小厂，发展成为技术密集型的企业，现在最让李启明费心的，是企业的人员知识结构和组织体系能否与企业的战略转型保持同步。

事实上，高端产品的转型已经在明华澳汉内部掀起了一场不大不小的波澜:销售普通卡只需对产品有基本了解；销售高端卡则需要对客户的IT体系和所处行业有深刻的认识，以本科以下学历为主的销售队伍就显得力不从心。为解决这一问题，明华澳汉一方面提高高端卡销售的返点率，以激励销售人员克服畏难情绪；一方面定期对销售人员进行新产品和技术的培训。仅在今年，7个核心分公司的总经理中就有3个因业绩不佳，并对新产品的推广缺乏积极性而被撤换。

如果明华澳汉顺利裂变，她就能为预计中明年的IPO澳汉攒下个好身价；而如果裂变失败，以李启明的倔强，他还会从头再来。

智能卡的产业链条

智能卡的产业链除了卡片封装、印刷商之外，还有上游的芯片提供商和为芯片开发操作系统的厂商。三者之间的关系类似于PC产业中联想―英特尔―微软的三角。不同之处在于，IC卡是针对客户需求进行定制生产的。卡商在投产之前，要根据客户的应用需求决定选择哪一种芯片和操作系统。