有效的成本管理

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本文所述的案例公司如今已不存在,成为金融危机的牺牲品。

因果:业绩与成本

案例公司是一家大型跨国集团的子公司,业务是根据订单来组装电子元件。该公司的成本波动很大,员工都是按月付薪的固定员工,因此,其利润水平取决于销售额。该公司的销售由一个跨国销售团队负责,但他们常常忽略这个小规模的子公司。当陷入经济衰退时,集团决定将其部分生产转移到欧洲去,剩下的生产外包出去以降低固定成本。

笔者并未供职于该公司,所以对该公司关张的真正原因不很了解。但是很多公司在做业务决定时,往往单一地以成本为考量依据,他们不了解其实是业绩驱动了成本,而不是反过来的。为了有效地做出决定,我们必须先了解业绩是如何影响成本的。要降低成本,不能鲁莽地消减预算和裁员,而是要认真去研究业绩与成本的关系,考虑如何以更低的成本来提高或维持相应的客户服务。

业务流程消耗的时间是指产品或服务从开始到结束所花费的时间。其实,业务流程消耗的时间只有一部分是真正消耗在产品上,其余的时间都花费在等待、检查、返工、运输等环节上了,真正的生产用时通常只有不到总时间的25%。那些没有用于生产的时间不产生任何价值,不带来任何收入。如果企业能消减这些不产生价值的活动的耗时,就能在相同投入下提高生产力,假如提高的生产力能得到充分的利用,就会为公司带来更多的利润。提高效率、提升客户满意度只需消减延误或浪费掉的时间即可,而不用去迫使工人工作得更快。

分析:成本动因

那么,如何考量业绩看哪些方面有提升的潜力?

左页的表中是案例公司2008年在其关张的9个月前的10周的业务统计数据。透过这组真实的数据,可以看到其趋势不明,波动显著,主要是由于产品结构的变化和其他事件。从数据中找出主要的成本动因之后,或许可以提出可供集团企业考虑的其他方案。

首先,我们需要考量业务流程的耗时。很明显,提高流程效率的努力是有效的―经过10周的努力,业务流程耗时从6.5天降到了3.5天,同时也降低了库存。但是,单品的售价的数据可以反映出其产品的结构每周都在不断变化。

每个员工生产的产品数量与每个产品的价值之间似乎没有什么关联。你也许会认为高附加值的产品会耗时更长,但事实却并非如此。生产线的获利能力取决于产品销售结构,所以,首先应做的是与销售团队充分沟通,了解市场和销售预测,以及如何定位那些高附加值产品,并且要知道每周订单的波动情况,保证需求的稳定,将非常有助于对流程中其他业务的改善。

从表格的数据中不能得到生产用时,但是我们可以通过其他指标来进行推测。生产用时与业务流程用时是不同的,因为存在等待、检验、返工、停线等,我们可以考量这些中断的时间。库存周转率有微小的提升,但远远不够。另外,“一次合格率”最高才91%,这导致了成本的高昂,并影响客户的满意度,我们可以看到虽然在“按时供货”方面有些许进步,但仍然波动频繁。稳定流程中的质量可以帮助公司提高产能和供货效率。这又会稳定材料的成本,从而减少库存。所以,通过培训来提升业务流程的质量是第二要务。

业务流程的产能水平(单位员工产量)没有和产品结构清晰地对应。但是,我们可以看到,产能最高的几周(27、31和32周)的利润水平也最高,尽管在第25和34周的利润很高,但是产能很低,因为需求水平和产品结构也会影响整个流程的利润水平。

联系:业务与成本

确定最佳的实践方法来培训员工,将提升单位员工的产量,帮助减少从接到订单到发货之间各环节的耗时,进而降低库存,并能提升客户满意度。

我们应充分了解业务流程,同时,要建立长期的数据收集系统,将业绩和财务连接起来,并建立关键指标,定期测量,这样就能得到整个业务流程运转状况的全貌,并找到提升流程效率的潜力所在,使得业务流程耗时最大可能地接近生产耗时。如果将这些指标与业务的财务结果联系起来,我们就明白了业绩是如何驱动成本的,以及哪些方面的改善可以产生好的财务收益。

在分析成本时,将业务与成本数据关联,能够使我们得到更多有用的信息。在这个案例中,我们可以预测一下我们提供的方案将如何影响该公司。

首先,通过与销售团队的沟通,能够使需求更加稳定,更多地关注高附加值的客户和产品,可以使得整个业务流程更加顺畅,员工的数量也可保持稳定。通过提升质量将帮助更好地控制材料成本,并提升“按时供货”水平。通过找出最佳实践来培训员工,将帮助提升质量,缩短业务流程耗时,进而将降低库存,缓解现金流压力。

也许所有这些举措将使公司的价值流利润率稳定在45%或更高。这会拯救公司吗?我不知道,也许集团已不想要这个小的子公司了。但我知道的是,公司的失败对于员工来说是场灾难,还有多少其他公司正在重蹈这样的覆辙,就是因为管理者过于关注成本,而不去充分地了解成本背后的动因。

我们需要改变只关注成本的现状,而更多地去理解业绩。管理会计要将注意力更多地放在成本与业务绩效的关联上。对它们之间的联系掌握得越充分,据此所做的决定就越成功。下次当你在做关于成本的决定时,请先看看你们的业务流程耗时和生产耗时之间的差距,然后问自己是否能减少业务流程时间,从而提升产能和利润水平。这是很值得思考的。

(本文首发于CIMA Financial Management杂志,本刊经授权编译刊发)