调整经营结构 强化服务营销
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连云港文峰电器离总部比较远,在工作协调、品牌辐射、促销活动的联动方面都存在着一定不足,特别是在文峰百货撤离以后,一直以来都游离在总部统一的阵营边缘。虽然总部统一的管理使得经营比较规范,但是自身的区域特点却难以发挥出来,而且也受到了许多客观因素的制约。除了享受不到总部整体性的支持,发挥不出大型活动的整体优势以外,对市场的反应速度相对迟缓,厂家支持力度的减弱对门店产生了较大的负面影响。
早期文峰刚进入连云港的时候,门店经理是南通总部直派的,因为对连云港区域特殊的竞争环境不够了解,加之更换频繁,导致经营效果不理想,销售一直低迷。后来连云港店开始启用本地人进行经营管理,目的是增加一些本地化的特色,利用好本土资源,特别是本地人的客情关系。
通过一段时间有针对性的市场销售策略调整,取得了良好的市场效果。下一步我们要适应更激烈的竞争,还有很多重要的工作要做,重点有以下几个方面:
强化服务营销增强服务意识
我们对于文峰的消费群体做过详细的调查,结果显示我们主要的顾客都是老顾客,能够占到整体顾客的60%以上。另外,文峰电器的影响力,也是当初文峰百货打下的基础,当时文峰百货也是在连云港首屈一指的综合性百货商场,市场运作的比较成功,盈利状况也非常良好,后来虽然百货退出了,但是却给我们留下了很宝贵的资源,我们现有的顾客体系,有很多都是当初文峰百货在的时候积累下来的。这些延续下来的顾客群体,对于文峰的品牌和服务都比较认同,都是靠口碑和服务打下的基础。
在连云港,文峰单就家电来讲,专业性不如苏宁、五星,在门店数量、厂家支持、顾客认同度和品牌影响力都不如这些专业的家电连锁,但是我们仍然保留了一席之地,占据了一定的市场地位。这要靠什么来支撑?就是要靠我们自身的服务优势。所以,服务已经成为文峰电器的立足之本。
文峰一贯推行满意工程服务,而我们门店作为区域单体店能够抵抗苏宁、五星的竞争压力也是靠这个。我们的目标是让所有文峰的顾客都能够成为我们的回头客。这就要依托我们自身的服务优势。首先我们满意工程有一个系统的规范和流程,作为顾客来讲,无论是质量投诉还是服务投诉,最终的目的是想要一个满意的答复和处理结果。我们在服务上的责任心,面对一个问题,可以推向顾客也可以由我们来承担的情况下,我们都要百分之百地把责任承担下来,这是我们处理顾客投诉的指导思想。一般来说,投诉的顾客,真正到非要靠消协来处理不可的地步是极少的,因此我们在投诉事件的处理上,都要作出最大程度上的让步,不会因为百分之一的顾客去伤害一直以来好的口碑。毕竟这样的投诉,一年下来也没有多少,再者说真正给卖场造成很大损失的更是少之又少,有许多问题都是可以协调供应商来解决的。
当然了,要将满意工程原汁原味通过员工传播到消费者当中,也是需要各个层面的员工一起努力的。满意工程的教育和引导,不只是在一朝一息,也不只是两三课的培训就能贯彻和理解的。它需要时间的锤炼,需要案例的剖析,需要管理人员的率先垂范,以身作责。因此我们首先从主管人员抓起,自上而下地进行渗透,如果连管理人员都不重视,很难要求底下的员工重视。通过这种持久的教育和培训,造就了一大批优秀的主管人员,他们从文峰开业以来一直工作到现在,执行力非常强。此外,对于服务总部有监管机制,有监督和跟踪,通过定期巡店,对工作和服务进行全面检查和考核。我们自己也有一个相应的,非常严格的管理、考核制度。我们的员工,从一线的销售人员到管理者,如果是因为个人原因导致顾客投诉的,都要受到相应的处罚。而且这些考核的结果会与年终的评定、年终奖等直接挂钩。
连云港家电市场容量并不大,整个市区家电市场年销售在10个亿左右。而就目前的整体市场份额来说,苏宁可以占到35%,五星接近27%～28%,文峰占到17%～18%,其它的就是品牌专卖店,还有私营家电城、装饰城等。
要在这样的环境下生存和发展,作为我们门店来说,首先要进行区域性的扩张,要继续开店。门店数量不够,辐射能力和影响力就要弱,话语权不够,这是我们今年首先要解决的问题,目前我们正在选址。终端门店数量的递增,是抢占市场份额的重要途径,我们目前只有1家店,而苏宁、五星在连云港都有四五家店,门店多了,供应商投入的资源也会相应的增加,而门店就可以去整合这些资源,将其最大化。比如有5家门店,就有5份资源,我们可以集中投放在1家店,充分发挥出资源集聚效应。
除此之外,我们的品牌结构也要做出大的调整。作为连锁门店,长期以来,所有品牌的引进、产品的布局和现场的布局都是由总部制定的,然而总部没有把当地的实际情况考虑在内,这就使得我们在品牌引进方面总是不够合理,甚至出现过品牌引进来了,但是到合同结束为止,一台货都没有销出去的情况,这对于有限的经营面积资源来讲无疑是一种浪费。所以我们对于品牌的引进以及商场的布局和规划也要进行一个大胆的调整。
首先卖场既然定位于走精品路线,对于各品类的一线品牌,要占到90%以上,然后辅以一两个二线品牌,还有区域认知度非常高的品牌。有的品牌在南通销售好,但不一定在连云港能销好,我们必须因地制宜,选取满足本地需求的品牌。我们不追求每个品类都要多品牌,但是每个品牌一定要做出形象。当然了品牌也不能太少,有些品牌可以通过门店的主推,通过跟厂家的合作,能够把品牌的销量迅速提升,对于这种有潜力的品牌,也可以引进来,进行重点培养。
对于卖场来说,寸土寸金,每一块地方都希望能够创造出最大的价值。比如同样给一个好的品牌一平方米,一年可以销售一百万,而给了其它二三线牌,一年只能做到一两万的销售,那么这种品牌就要坚决淘汰。这些销售较差的品牌,不仅占的面积比较大,销量不好,甚至出样都无法保证齐全,本身对于卖场的形象就有很大的伤害。而好的品牌,还在为位置不好,面积不够而苦恼。与其将无竞争力的品牌引进来,不如把更大的面积让给销量好的品牌,让它的形象做的更好,出样更多,产品上的更齐。作为门店来讲不能因为凑数量、收费用而无选择性的引进品牌,品牌不是多多益善。我们将近一两年与品牌合作的销售情况进行分析,对于一些跟不上市场竞争,在商场里连续一两年都经营不好的品牌,进行清场,更换一些新的品牌。尽管更换新品牌短期内很难提升销量,但是从长远来看,对于门店效益的提升是有帮助的,而且一般新品牌毛利比较高,厂家资源投入力度也比较大。
另外我们今年下滑最大就是抽油烟机、灶具、热水器等品类。这是由于今年我们整个连云港地区,顾客买厨卫产品都是哪里便宜上哪里去买,10个客户中有9个都是从专卖店、橱柜店购买,而不在家电卖场里购买。烟灶、卫浴电器对于家电卖场来说是非常重要的经营品类,是一个创造毛利的品类,如果这个品类的销量下滑,整个门店的盈利水平要下降,经营状况也要受到很大的影响。
今年我们针对烟灶、卫浴电器进行了经营模式上的调整。客观来说,烟灶产品的高毛利,是由于家电连锁对于它的高扣率而产生的,厂家虽然有量,但是没利,高扣率是逼着厂商去扩张新的销售途径,从这个角度来说,该品类的下滑,也是自食其果。所以,我们将建议总部延续文峰开店第一年的经营策略――“放水养鱼”政策,将销售扣点做一定调整,但是相应的要提高销售保底。一旦扣点降下来,供应商进其它渠道就不如继续做卖场了,因为经营保底的提高,完不成要自己买单,这可以促使厂家提高销售的动力。这样一来,虽然我们的单件利润在下降,但是销量可以得到一定提升,整体的利润不会受太大影响。
加大推广力度深入持久地开展活动
卖场要吸引消费者,要通过多方位的宣传手段进行自我宣传。我们以前的宣传资源投入较低,很多优势活动无法及时有效地宣传出去,导致消费者对我店的关注度日益下降。如何通过宣传推广,吸引更多的消费者到店,提高进店率,将是今后宣传工作的重点。一年当中重大的节日很多,元旦、五一、国庆、春节、重装开业,再加上空调节、冰洗节、厨卫节等,我店将结合这些活动,来加强对外宣传推广的力度。因为卖场的品牌如果淡出消费者视野太久,很容易被忽视,要让消费者经常性地看到卖场在搞活动,强化品牌认知度。
由于我们宣传投入的资源和竞争力不如专业家电连锁,所以要不断地通过一些有重大影响力的活动来提升我们的形象。比如我们刚刚联合当地影响力非常大的媒体《苍梧晚报》和《连云港日报》,推出一场大型团购会联动的活动,参加这个活动不一定有非常好的销售,但是对于我店品牌的提升帮助是很大的。除此之外,还要经常深入小区做一些宣传推广,和当地一些媒体保持好的关系,定期地为我们做一些软文宣传等,打造一种持续的影响力。
(责编 赵志伟)