不同观点碰撞 核心竞争力理论
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由Hay Group倡导的核心竞争力(Competency)理论，发展至今已经有10年的历史了，在国际上，它被许多家著名的管理公司和企业所采用，作为人力资源管理至胜的武器和法宝。
近期，美国一些人力资源专家和人力资源经理，在相关杂志上发表文章，对核心竞争力理论的运用环境以及实践中遇到的问题进行讨论并提出质疑。本文将最新的讨论焦点汇集在这里，希望能够对大家开阔思路有所帮助。
“多元化”与“核心竞争力”的理论冲突
康奈尔大学(Cornell University)人力资源管理专业的一些教授认为：人力资源管理是对作为资源的人的能力、体力和智力的管理。也就是说人力资源管理是综合人的各种特征进行计划、引导、组织、训练及发展的。今天，人力资源管理发展到提倡“多元化”、接受“多元化”，就是希望让各种有不同长处的员工组成一个团队，不管能力、体力和智力的高低，通过互补和互助形成最有战斗力的队伍。如果组织内每个人都是具有核心竞争力的老大。那将会重写三个和尚没水喝的故事!如果一味运用核心竞争力理论来解决人力资源管理问题，容易忽略人的体力、智力以及其他因素的不同。
例如，用核心竞争力理论来设计绩效考核的标准，其实是不公平的。因为承担工作的对象由于体力和智力的原因，必然产生不同的劳动成果。实际上，人和人完成某一工作所遇到的困难、问题是不同的，这些困难、问题对每个人提出的挑战也不一样，有些人面临人与人的沟通问题，有些人则需要解决工作的优先次序。如果由于受到工作范围和工作性质的限制，与外界的接触很少的话，这种不公平性更加明显。我们可以要求员工通过培训具备相同的能力来承担工作，但是我们不能也不可以使员工有同样的智力和体力。企业作为一个整体，员工与员工之间是互补的，原则上，人们完成工作的方法和技能、所运用的知识都是不同的。如果一味强调工作和岗位的要求，没有考虑员工个人的体力、智力水平，那么所设计的考核即使100％地找到了该工作所需的核心能力，也不会是一个好的工作评价系统。它没有做到具体情况具体分析。一旦员工认为这是一种看来公平实际不公平的系统和评价，就会反对和抵触，由此形成的人事问题会更难处理。
当然，有人不同意这样的说法。Janice是美国国家人力资源管理委员会的主任，她最近在研究一种叫做“多元化影响力”(Leveraging Diversity)的核心竞争力。她认为，随着社会多元化的发展，用 “多元化影响力”来代替原来的文化意识，是当今管理层所需要的领导能力之一。如果担心核心竞争力影响多元化文化，那么就不能领导多元化的组织和群体。无论是招聘、用人，还是评估工作表现，管理者都要创造公平的竞争环境，同时要使团队的成员们有自己的尊重、理解、价值和看到他人的不同。因此，组织中的多元化影响力，将是成员们和管理人所需要的核心竞争力。
内因和外因的矛盾
硅谷人力资源公司(HRproonline)的咨询顾问JAMES提出的看法是决定事物变化和发展有外因和内因、主观和客观，而运用核心竞争力设计资质的模型，不管是评价员工工作表现，还是确定员工在企业中的作用和行为，主要强调主观，强调内因。因此，所有的问题都归咎于员工的核心能力。企业更多地集中考虑员工内部状态是否有问题，是否需要发展和加强，而不是考虑企业的内、外部环境对员工有什么影响。
然而，现在的企业是随着市场变化而变化的，许多情况不由企业内部的人力资源和员工的行为决定。当外部环境发生巨变时，企业中的员工再有能力也是杯水车薪。
2000年以来，西方的经济随着网络泡沫破灭，企业在经济的惊涛骇浪中颠簸。这种环境下，企业的成败在更大程度上取决于外界环境和宏观的变化，而非员工的核心竞争力。因此，核心能力理论面临着一大挑战。
惠普(HP)的人力资源经理Thomson持反对意见。他说，惠普公司一向注重员工核心竞争力的培养，这种培养使得员工在公司成长时能够跟上企业前进的速度，在危机来临时，员工所拥有的核心竞争力将表现得更加彻底，并且为企业做出重大贡献。惠普(美国)公司的变化就是这样，康柏兼并Digital，惠普又和康柏兼并。没有核心竞争力，很难坚持到现在。企业要想生存下去，关键是要帮助员工具备核心竞争力，甚至要帮助顾客具有核心竞争力。而惠普已经考虑为它的客户培养他们在使用惠普的产品时需要的核心竞争力了。
核心竞争力是“钻石”还是“光环”
英国著名的人力资源管理专家普尔・克伦斯(Paul Kearns)最近发表有关核心竞争力的文章，也对核心能力理论提出了质疑。他认为核心能力的定义抽象，有很多地方自相矛盾，有些方面不能自圆其说。比如，可以用核心竞争力将SONY公司的人力资源管理发展战略解释得头头是道，可是SONY公司的人力资源管理根本没有用核心竞争力的理论。这只是别人事后加上的一道光环。
T・Jerk是挪威著名的人力资源管理咨询专家，他认为核心竞争力是当代人力资源管理和人力资源管理理论中的钻石，它可以帮助我们决定招募的标准和人选，确定工作要求和评价员工的表现，以及决定员工培训和发展的方向。他说，如果企业更注重对人力资本的投资，那么就必须知道，什么是关键的因素(Critical Factor)，即什么是企业的核心竞争力。当企业发展壮大时，管理层要做更高更长远的事情，那么他／她就需要将那些核心竞争力传授给那些有潜力的员工，这种不断的更替和分享是现代人力资源管理的精华。
核心竞争力与传统管理哲学的矛盾
美国加州大学的尼尔森(Nealson)研究核心竞争力已有7年的历史，他提出了自己的看法：核心竞争力理论，将千差万别的人力资源机械化、工程化，将激烈竞争又互相依赖的企业内部人际关系淡化，只强调人的能力与企业和事业成败的关系，忽略了客观外界对人的能力的影响和作用。
而传统的人力资源管理是艺术和技术的综合，机械化和工程化人力资源只是为那些定量管理创造机会，但是它往往忽略了定性方面的东西，即忽视艺术化地把握人力资源变化和发展。不可思议的是，那些评价人力资源核心竞争力的标准，却是人们艺术化地刻划下来的。例如，在定义核心竞争力之一一一学习能力时，虽然采用定量的方法，却还是定性地对“学习能力”进行一般说明。
尼尔森还指出，传统的人力资源管理是以定性为主把握管理的尺度，以艺术统一科学技术，因此它是一门人文哲学，而核心竞争力强调科学技术的一面和人的心理特征，弱化了艺术性的管理。因此，如果单一地宜扬核心竞争力，将会使企业的传统文化和管理的理念引起混乱，不利于企业长期的战略和文化建设。
另一位人力资源管理研究者安理克(Annick)，在一篇有关提升员工工
作表现的文章中，提出了相左的意见。他认为核心竞争力不会混淆管理的既艺术又技术的特征。相反，女口果深入理解核心竞争力理论，会帮助员工形成更好的管理风格，正如一个软件工作人员，既可以用艺术灵感设计网页的画面和色彩，又可以灵活地运用JAVA，C++技术来编制相关的程序。这种艺术和技术的统一上升到管理，就会促进传统管理哲学的运用。
他说，现在的管理已经改变了很多，由于信息的快速传送和网络的应用，企业的管理要求具有更加快速的解决问题的能力和应变能力，这正是“核心竞争力”所要求的。核心能力理论的有效性和实战性，也正是强调管理是艺术和技术的统一的传统管理哲学的目标。
同时，他认为，核心竞争力是管理层管理和领导的风格，它应该是艺术和技术的统一。核心竞争力不应该是个人的文化和帮派的意识，而是组织意志在职位上的能力和技术的提炼和抽象。核心竞争力可以帮助组织找到需要的人力资源，同样它也可以帮助人们找到自己需要的组织和企业。
核心竞争力的手有多长
核心竞争力理论是一些人力资源管理顾问为了帮助企业，特别是大中型企业，进行人力资源管理系统设计提出的一种辅助理论，它对帮助企业提高管理效率和改善人力资源素质有着一定的积极作用。特别是大中型企业在走上正规化和系统化管理后，企业的用人标准、考核标准、员工培训的方向和范围，都可以通过对岗位的核心能力的研究和学习而获得。
可是，核心竞争力不是企业发展的万灵丹，特别是一些小企业，人员变动很大，工作变化很多，薪资和福利的提供有限。在这种外界环境不稳定的情况之中，要求企业的人员以不变应万变，是对人力资源的深度的损害和破坏。例如，一个员工既要接电话，又要管仓库，还要做财务，同时还要负责办公室的行政。你能确定什么是他必须的核心竞争力?企业的文化只是老板文化，所谓的核心竞争力也许只有一条，就是“服从”。
另外，随着企业管理的深化，企业对人力资源的管理提出了更高的要求。例如，员工某一核心竞争能力有所不足，需要投入多少资金来解决这一问题?风险有多少，收回投资的时间要多长?这个问题光靠核心竞争力理论是解决不了的，可能要通过人力资本管理的方法和企业财务的管理实践来解决。如果通过核算发现，企业运用核心能力解决企业人力资源问题是赔钱的买卖，到这个时候，人力资源经理如何面对?其实，管理中有很多的方法和理论，不管理论多么精辟，方法多么先进，都要在一定的条件和环境之下，才能起作用。