浅议建筑设计企业全面预算管理
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【摘 要】 全面预算作为一种成功的现代企业管理手段，已经在很多企业取得成功，并且得到普遍应用，但是在建筑设计行业，其应用程度较低，文章就其原因进行分析，并对全面预算管理在建筑设计企业的执行提出相应建议。
一、研究背景
建筑设计行业为中国的城市化建设及民生工程建设做出了巨大贡献，发挥了重要作用，已成为我国国民经济建设的重要行业之一。同时，建筑设计行业也得到发展壮大，据住房和城乡建设部《2010年全国工程勘察设计企业统计资料汇编》， 2010年全国共有建筑设计企业4 503家。其中甲级资质企业为1 375家，占30.54%；乙级企业为1 453家，占32.27%；丙级企业为1 560家，占34.64%；其他为115家，占2.55%。
从上述统计资料可知，建筑设计行业竞争激烈。尤其自2006年起，按WTO协议勘察设计行业正式对外资开放，建筑设计企业面临国内外同行的双重竞争压力。从国家大剧院开始，在国内高端市场的前期方案竞标中，有很大部分被境外设计机构收入囊中。为了更好地规避风险、迎接挑战并在激烈的竞争中取得长足发展，就要求建筑设计企业不仅要在技术、人才上和国际接轨，更要在管理上和国际接轨。
全面预算管理作为现代化管理工具，已经在通用等跨国企业中取得巨大成功，而且发挥着日益重要的作用。在激烈的市场竞争环境下，全面预算管理也受到国内企业的青睐。据韦德洪、池昭梅（2004）的调查显示，100%的国有独资企业、95%国有控股企业和75%的民营企业实现全面预算管理和财务收支预算。
建筑设计企业从事业单位管理到企业化管理，再到科技型企业管理，经历了20多年的艰难摸索，其实行全面预算管理既是面对激烈竞争的必然之选，也是其企业改制、经营模式转变的内在需求。
二、建筑设计企业全面预算管理的含义
全面预算管理的定义有多种说法，笔者认为可以概括为：全面预算管理是在企业战略的指导下，对未来经营活动产生的财务结果和非财务结果进行充分、全面的预测和筹划，将现有资源进行优化配置，并对预算实行事中监控，根据实际执行结果和目标值进行对比分析，为管理者全过程、全方位管理提供及时信息，使管理更有效，更好地实现既定战略目标。
全面预算管理通常包含三部分：资本预算、业务预算、财务预算。建筑设计企业中，资本预算、业务预算、财务预算在预算管理工作中的比重分别约为10%、70%、20%，业务预算是整个预算管理能否成功的关键。
业务预算是反映企业基本业务活动的预算。目前我国建筑设计企业大都以设计为主，业务内容相对简单，主要就其设计收入、成本及期间费用做出预算。
建筑设计企业固定资产等长期投资业务较少，长期生产活动中积累了大量的流动资金只是作为银行存款获取银行利息。如何通过资本运作使闲置资金获得更好收益，就要在资本预算上做足文章。尤其是资本预算中的投资预算。投资预算主要就企业对长期资产投资进行投资的时点、回收期、收益率等进行可行性分析。
财务预算是通过现金流量表、资产负债表、损益表等形式将业务预算和资本预算表现出来。
从上述可知，建筑设计企业实行全面预算管理可以把企业管理的中心从设计产值延伸至业务经营全过程和资本运作创造效益全过程，实现企业全方位高质量管理；通过预算将企业战略进行分解并具体落实，分明权责；有效配置资源，既能满足短期经营目标，也能在长远发展中获益。
三、建筑设计企业全面预算实施面临的难题
我国建筑设计企业大多从事业单位转制而来，虽然近年来企业改制取得显著成绩，但是其管理理念、管理模式转变却较为艰难，对全面预算理念等现代管理理念认识不足，使得全面预算管理在建筑设计行业没有得到全面落实。即使部分企业实行了全面预算管理，也因种种原因未能充分发挥其作用。
（一）预算管理理念的缺失
从事业单位转制而来的建筑设计企业，不论是企业管理者还是普通员工，都烙印着事业单位的管理模式。管理者对全面预算管理理念的本质缺乏正确认识，对其作为现代先进管理工具所能发挥的重要作用没有清晰认识，所以管理层对全面预算管理不能给予足够重视。
设计人员在生产一线承担着企业全部生产任务，工作负荷重，身心压力较大，没有时间也没有兴趣去思考全面预算管理，自然也不能正确理解其理念。
（二）全面预算与企业战略脱钩
全面预算作为沟通战略目标与日常管理的桥梁，在实际操作中往往出现短期化倾向，追求短期目标，忽略了对长期目标的贡献。这主要由以下几方面原因造成：
1.没有明确的企业愿景。所谓企业愿景，简单地说，就是一种描述组织目的使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。她为企业战略确定某些重要开端和主要方向，集中企业决策中某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“路线”不断前进。国内很多设计单位事实上没有非常清晰的企业愿景，或者说企业愿景普遍比较短视，这会使企业战略的制定迷失正确的方向。反观很多国际上的大公司均有明确的企业愿景，均有企业社会责任的表述，这对员工的激励和企业的发展都非常重要。例如柯达公司的愿景：只要是图片都是我们的业务；索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会（Dream In Sony）。
2.偏重产值目标，而且产值目标没有清晰的远期预期。产值目标比较仅限于和以前年度相比较，缺乏纵向延伸，也没有横向相关企业的比较。
3.管理层不稳定、不考虑企业的长期发展。国有企业的管理层通常是上级主管部门任命的，很多时候是3~4年一届，以致管理者只关注任期内的业绩，有时甚至为了短期利益而牺牲企业的长期利益，不考虑企业的长期发展。
（三）企业收入和支出不确定因素较多
1.国家宏观经济政策尤其是基本建设步伐的快慢，直接影响着设计企业收入来源的稳定性。我国城市化进程已进入中期阶段，城市规划和建设速度加快，尤其近年来，国家加大基础设施建设投入，设计企业近年就取得了较快发展。但是，一旦国家财政紧缩，基本建设步伐放缓，设计企业收入不稳定因素就会增大。