供方管理的方式创新

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［摘要］在建筑装饰领域，材料、劳务成本无疑是项目管理的核心部分，材料、劳务等供方资源与项目履约能力、盈利能力息息相关。因此切实加强材料分供方管理，优化资源配置，显得尤为重要。文中通过对上述三点的分析论证，提出了有关供方管理创新对策，无不为建筑企业提升履约能力开创了新途径。

［关键词］供方管理履约能力资源整合

1．宽眼界，整合下游资源

资源拥有聚集效应，只有在对资源进行分析、筛选和调配时，优势才能凸显出来。建筑企业要流程控制的从广度和深度上逐层推进资源整合，以多至优、以优至精，再由单个项目逐步拓展到区域合作、长期合作、战略合作。

1.1拓宽信息渠道，扩大整合范围

唯有观念上有所突破，行动才不会受局限，企业在长期收集分供方信息的基础上，对信息予以跟踪、评价、考核和分类，建立完整的供方信息档案。此类信息档案不仅要包含传统的建筑装饰材料分供方，还需将下游小型装饰企业、材料生产厂家等纳入其中，便于适应不同层次、规模的施工项目。

在供方资源收集渠道方面，除了一些常规途径外，企业还需注重从以下四个方面收集资源信息。

1）与战略合作伙伴就供方资源达成默契，并与有实力的业主方共享，如与建设方、投资方的资源共享等等。

2）重视联营项目信息收集，将供方信息收集的质量、数量纳营项目经理的考核体系。

3）企业管理的各级机构要有主动意识，收集标志性建筑（地标性建筑、鲁班奖工程）、行业优秀企业的供方资源尤其是劳务资源，这样势必会大大地降低分供方资源的考察成本和合作风险。

4）踊跃参与具有代表性的建筑行业峰会诸如全国建材商品交易会、全国工程机械、建筑施工设备与机电产品及工程材料交易会等交流活动，与大型的实力厂商通过展会直接进行战略对话，以达到高层次的互利共赢。

5）在多渠道信息来源的基础上，进行考察、甄别，搭建起企业供方信息资源库，并定期在内部信息化平台，供各下属单位采用。

加强资源使用的针对性，在编制《劳务供方名录》时，根据劳务单位的特点，建立不同的类别，如按专业分类（酒店类、公建类、幕墙类、门窗类等）按价格质量类、价格优势类、资源调配类、工艺精细类、等，通过差异化管理，使资源得到有效配置。

1.2推进双向交流，提升合作层次

企业应将与业主客户关系维护的方式，移植到与供方关系维护中，积极与供方进行正面对接，除考察相关生产厂家、举办座谈、沙龙等活动外，还应灵活地运用其他方式加强交流，如采取专家咨询、邀请培训、高层互访等策略。通过互访和培训交流，可对供方关系维护起到积极作用，不仅能使双方的合作从供买领域拓宽到技术领域，更可加深彼此的感情，提升合作层次。

1.3巩固优质资源，实施战略合作

企业当以互利共赢为前提，展开与资源分供方谈合作、谈共赢，既重视，又显诚意。譬如定期召开分供方表彰大会，对优秀供方进行集中答谢，并与各分供方就如何深化合作进行坦诚的交流，必将进一步深化合作。通过会议，可以遴选出一批实力和诚信兼有，潜力与诚意俱佳的劳务公司和材料企业进行深度培养，为企业提升项目履约品质助力。而且此类优质资源默契度高、履约能力强，势必对企业推进项目管理大有裨益。

2. 规范管理，实现机制创效

建筑施工材料品目、型号、规格繁多，并与现场变更紧密联系，操作空间较大。为避免精力和效益耗费在粗放管理之中，必然要求不断优化管理制度，不断理顺流程，创新材料管理制度：

2.1管理尽量靠前

材料员要尽可能多的深入市场，通过多渠道掌握最新价格信息，通过“互比”、“互看”、“互算”，筛选出性价比较高的材料供应商。企业层也应加强对供应商的现场考察，深入厂商内部进行接洽，对产品质量、价格、生产、供货能力做出细致分析并建立市场分析报告。

在与战略材料供方合作时，企业更需注重向建设方推荐供方单位库存量大较的产品，在帮助供方压缩库存、加快资金周转的同时；也可为企业争取到价格优惠、付款条件更好的供方合同，不可谓两全其美。

2.2 招标公开透明

企业应坚持对主要物资实行阳光采购，在招标环节上，采取必要的保证措施，如现场开标、纪委介入、网络公示、未中标原因反馈，整个过程中坦诚相对。同时将新合作供方合同额占全年分供（分包）合同额比例作为商务合约部、物资设备部、项目管理部的量化考核指标，让分供方切实感受到企业在招标过程的公平、公正，提高他们参与合作的积极性。

同时，在招标、询价的过程中，注重技巧，开标时注重竞争气氛的营造，询标时通过多轮层层询价，争取获得性价比最高的供方产品。以某综合楼项目砌块采购为例，通过详尽的招标策划，降低采购成本近20万元。

2.3部门权利制衡

将分包资源推荐权、考察权与招标权分开，物资设备部、项目管理部、项目部等负责组织分包资源考察、推荐，入围后由商务合约部组织投标。通过部门间权利制衡，有效控制了由单一部门（或个人）负责采购可能滋生的弊病。

除特定材料外，企业对大宗材料、劳务资源组织招标时，可规定要有最少不低于3家以上新的合格单位参与竞争，确保供方资源的竞争压力，有效规避围标、串标等违规现象。

2.4权责划分清晰

材料采购过程中，灵活做好集权和授权。5万元以下的零星采购，企业可授权分公司、项目部具体实施；5万元以上材料采购需要公司物资设备部审核备案，降低采购风险；100万以上材料则由企业层负责集中采购，发挥集约效应。总部、分公司、项目部三层责、权清晰，保证整个流程有效运转。

2.5 健全监督机制

监督机制的健全是控制成本的重要元素，总部物资设备部从招议标申请、合同台账、日常报表、材料台账、例行检查、审计等多个环节管控，物资设备部、项目管理部、商务合约部、审计部多个部门联动，对材料单价、采购量、损耗等环节严加监督，及时问责，确保采购单价合理，损耗受控。

同时，企业党委、纪委也可将“廉洁文化”、“自律承诺”等活动导入到与供方采购、资金支付等相关经营活动，通过与领导干部签订《岗位责任状、与关键岗位签订《廉政责任书》、与供方单位签订《廉洁责任书》等措施，加强管理人员自律建设。

3.细处入手，强化现场管控

施工现场作为供方资源的使用和合作的终端平台，唯有强化计划、采购、入库出库、回收等关键环节，才能使与供方资源的合作达到降本增效。

3.1采购计划准确

在项目部组建、采购计划编制和实施等各个环节，项目部都要根据工作量大小、工作面的分布数量来盘点库存，做到材料、劳动力合理进场，避免出现窝工、积压库存等问题。

3.2采购过程透明

在项目自主进行零星采购时，为避免利用职权“暗箱操作”、“吃回扣”，发生加大成本的现象，采取及时入库、横向对比公示的措施，约束员工自律。

3.3材料保管精细

按计划组织材料进场、验收、保管，施工组织设计总平面布置图的要求，按品种、规格、批次、进场日期分别堆放，并注有醒目的标牌区分，严把出库领料关。同时，健全激励机制，加强考核，将库房损耗、现场损耗两项指标作为考核库管员、劳务队的重要指标，与薪酬（或单价）挂钩，增强他们的责任意识，并通过及时考核、及时兑现，提升员工的工作激情。

3.4材料使用合理

把好材料入库出库关，验收负责任，不做笼统帐，严格对照技术员提供的采购计划单，对数量、质量、规格、尺寸、颜色、厚度等一一进行核验，不符合计划，就不能验收入库；不搞大进大出，严格执行限额领料，不怕麻烦。各项施工验收时，加强对材料质保资料的复核，把好签证关。

某建筑企业积极从供方资源、管理体制和现场管理等三个方面切入，创造性的进行供方管理，大大提升了企业的履约能力和盈利能力。实现了年度合同额90%的高增长，数十项重点工程同时进入施工高峰期却依然能保证有条不紊的运转，项目有效运转并频获好评的背后，无不彰显了履约大幅提升的巨大魔力，这也与供方资源效益最大限度的激发不无关系，当然这种供方管理传新的探索也为我们建筑企业提升履约能力提出了全新的经验基础。