农村连锁水有多深?

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当连锁零售大店在一、二级市场大行其道、所向披靡的时候，我们不禁要问：在三、四级市场，能通过连锁零售的方式打通渠道吗?

实际上，已经有农资行业的企业在尝试建立农村连锁――把连锁门店直接开到四级市场!通过农资农村连锁，或许能让我们对三、四级市场的这种渠道模式有更清晰的认识。

想象的总是很美好

当农村连锁经营这种新鲜的分销模式跳人农资厂商眼帘的时候，大家都想得很美：

它可以从源头上筛选农资产品，有效防止假冒伪劣产品；统一采购，省去批发上流通环节，节约农民的生产投入成本；为当地的劳动力提供更多的就业机会，并带动当地农资、运输、能源、仓储、加工、信息等相关产业经济的增长，实现对农业产业结构战略调整，增加农民收入……这种模式对农村、农民、农业是多好的渠道模式啊!

然而，想象毕竟是想象!成功启动农村市场谈何容易，尤其类似这样的连锁经营模式，隐含着很多苦难和挫折，没有亲自做过的企业，是无法体会到的。从我们亲身体会的国内几家著名化肥、种子等生产企业的经验看，败多胜少。

不要因为有需求就去做，地表欢长的几寸小草可能需要地下几米的根来供给营养。

目前农村化肥销售市场中较为普遍的销售模式是：厂家――县经销商――乡镇代销点――村直销点。

而按照连锁思路建立起来的农资连锁超市，其供应链则是：厂家――农资连锁企业――乡镇农资超市――村农资便利店。

你可以说，这一定就是未来的图景。但实际上，在战略方向基本正确的前提下，企业经营的成功与否更多取决于经营管理中的每一个具体环节的管理水平。须知一项事业的成功通常需要具备多个因素和条件，但失败只需一个因素就足够了。

弃旧迎新不容易

经营模式的转变所带来的最主要变动是利益分配方式和比例的变动，如想保证模式的顺利转变，保证各参与方合理的利益关系，将是模式能否推行下去的关键。

那么在转变的具体操作环节中，可能面临哪些问题呢?

1．如何保证盈亏平衡?

盈利模式的关键是如何“拿住”顾客与供应商?

例如：以丰富的商品、个别低价品或促销、附加服务项目吸引客流，再吸引顾客购买高利润商品，然后以连锁网络地位逼迫供应商屈服，降低采购成本。

这便是一般连锁零售的盈利模式。那么这套路数对农资分销管用吗?

先从上游看。供应商看重你，是要你的网络。但乡镇地区的好网点很多都被供销社农资销售点占据，而即便让你拿到了网点，也要投入现金建设――如果你本身资金不够，就要求从日常业务中积累现金流，进而要求前方门店不能对农民顾客赊账，后方采购还要能从供应商那里拿账期。

但以大多数新进入的农资连锁公司的资源，你能做好这一连串的事吗?

在农民顾客那里，农村地区盛行赊账之风，农民一般在收获季节前手里现金少，因此赊欠是常事。目前好的农资连锁是通过增加增值服务项目来换取农民顾客的现金支付，例如专家坐堂，随时解答庄稼疑难。但好的专家以前都在为供销社系统服务，你要挖他过来成本肯定高。

对供应商来说，以新进入者的网络覆盖水平和采购人员素质，能谈下好的账期吗?

2．如何处理与各利益相关者的关系?

这包括处理传统渠道体系中的县级经销商、乡镇商及村级直销店经营者的关系。

策划者宣称将采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进，这多少带有朝廷招安草寇的意味：要么你们投降归顺，要么就消灭你们。

但现实不那么简单：

(1)如何处理与县级经销商的关系?

目前农村中传统的以供销社系统为主提供全面农资产品的流通模式已经被打破，供销社、产品、个体经营等各种经营模式并存混杂，且在市场竞争过程中，在每个县的行政区域内已逐渐形成了如下格局：主要农资产品在每一大类的销售上均有3～5家不等的经销商。

这些经销商占据了该区域内该类产品大部分的市场份额，上与厂家有着密切的关系，下对各乡镇的代销、直销点有着一定的控制能力。而农资连锁超市通常将门店建在乡镇这一级别上，也即是由连锁企业直接向乡镇的门店供货，这等于要取消县市级经销商这一环节。如不和这些经销商谈判、联合，而直接向其挑战，威胁其生存时，必然会受到其强烈的反对和抵制，他们甚至可能会联起手来绞杀连锁经营门店。

如何处理与他们的关系?这是连锁经营企业必须解决的首要问题，当然具体的处理过程将是相当复杂的。以某县境内化肥、农药、种子各有三家较具实力的经销商为例，连锁企业在该层面至少要处理好与这九家经销商的关系，保证其各自的利益。

(2)如何处理与农资产品乡镇代销商、村级直销商的关系?

此类经营者也具有县级经销商的大部分特点，只是规模小些，以直接销售给最终消费者农产为主。

处理与此类经营者的重点应放在合作上，而不是吞噬他们。较为可行的是选择其中一家具备一定优势的代销商，通过培训、改造，使其接受连锁模式；同时为避免出现其他代销商因利益受损而做出极端行为，企业亦应出面协凋好他们之间的利益关系。

当然在这一层面上，企业除了选择合适的合作伙伴，协调与原有代销商的关系外，更大的挑战来源于如何建立起保证连锁店规范、统一、有序经营的管理体系和管理制度，包括建立相关的信息收集系统、经营管理系统、物流配送系统，对有关人员实施的培训、管现和监督等，从而保证产品质量和对外服务标准的统一性。也只有这样才能最终发挥出连锁经营的优势，在农资销售市场中站稳脚跟。

另外，单一的农资销售业务未必能给企业带来丰厚的利润，也未必能吸引广大农民的目光，探索如何实现将农资市场的产品销售、农业技术服务的提供及农产品销售的有机结合，将有可能会给连锁经营提供更大的发展空间和回旋余地。

3．如何协调与供货厂商的关系?

事实上，各农资厂家经过近几年市场竞争的洗礼，一些大厂已经脱颖而出，其生产和销售规模已达数十亿元。而连锁流通业态的发展必然会直接破坏他们所精心培育起来的传统销售渠道。让他们与连锁经营企业合作，就如同要求武林高手自废武功一般。而且家电连锁经营模式的扩张给众厂家所上的那一课仍历历在目，渠道不能控制，必将受制于人。

而对中小厂家而言，他们一方面担心连锁企业的经营能力和实力，另一方面他们也不甘心成为连锁商业企业的生产加工车间。因此他们对连锁企业将持半信半疑的态度，不敢把企业的销售命运全部寄托于连锁企业，但又不愿放弃合作。

因此，如何选择适当的供应商，以何种条件来保证供货商现实的和长远的利益，对保证连锁经营企业获得稳定、质优和价廉的商品供应起着决定性的作用。

由以上的分析我们可以看出；如果没有针对连锁经营所涉及的各地区各环节详尽、细致的分析和准备工作，尤其对各相关参与者利益和关系的妥善处理工作等，那么企业所规划的连锁经营的宏伟日标终将成为空中楼阁。

你当然可以依靠策划大师们所作的感召、渲染、示范、公信等吸引眼球，或者尝试请到各级官员和媒体来为农资连锁捧场，这两点都有必要。但目前企业的生存和发展不是由市长决定的，而是由市场现存的需求关系和利益关系决定的。