经历发展:西方职场充电法宝

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当国内的职场充电还停留在补习学校、专业培训中心的时候，西方职场的经历发展已经成为白领们再次打造自己、增加个人价值、设计职业生涯的有力工具。同时，经历发展也渐渐成为企业和组织发展人才、保留人才的重要法宝。

战略经历发展

西方很多企业都有成为业界“大哥大”的野心，希望三五年的经历能够打造出时代的“骄子”，使那些平时管理几个员工的小小经理人，在不久的将来能够指挥企业的“航空母舰”。然而现实让企业清醒地认识到：如果顺其发展，“接班人”的梦想基本上以失败告终――几乎没有人可以在这么短的时间内完成蜕变。

于是，人力资源专家提出了全新的职业生涯战略规划：战略经历发展。

6年前，杰米・坎特卢普还是麦当劳国际营运部的一个经理人。全球快速食品业巨头――麦当劳看上了这位中年人。麦当劳分管人力资源的副总裁与当时的麦当劳CEO，找来了高级的人力资源专家和麦当劳营运专家，一起为这位接班人打造一条通往麦当劳CEO的战略经历发展道路。其中包括：在欧洲麦当劳进行市场战略训练，在美国顶尖大学学习演讲，学习和实践分析地产的投资以及管理持牌人的国家和市场。在完成了以上程序后，他还要去政府关系部门学习与政府的谈判以及了解各国相关法律和习俗，访问世界的主要市场和麦当劳餐厅、了解股票市场和资金运用的游戏规则。最后，他要关起门来研究和补充那些在未来战略上所需要的知识和技能，包括电子网络技术。

今天，坎特卢普不负众望，走马上任，半年下来，已经大有收获，麦当劳股票上升了近30个百分点。

战略经历发展不同于―般的经历发展，它更注重时间的节奏和与战略的配合。当企业有大规模变化时，如兼并或上市，企业往往需要人力资源经理考虑相关人才的战略经历发展。由于经历发展非常有针对性，所以发展的人员和目标也相当明确(见表1)

多元经历发展

所谓多元经历发展，是指员工不仅有企业需要的专业工作经验，还具有与该工作相关的其他工作经验。例如，一个人力资源经理，除了要有很丰富的专业管理经验外，还应该有财务管理的经验，可以进行人力资本的分析和运控；同时还有法律的经验，可以出庭和应诉以保护企业。另外，如果有足够的电脑技术更好，这样在企业运行SAP或HRIS时，可以让你上前线。

科尔是甲骨文公司新请的招聘经理，他的经验足以使他在同行中引以自豪，不过他还是花了近6年的时间来发展多元经历(见表2)。

一个企业或组织有意要发展某些员工的多元经历，最重要的是制定相应的计划和找到相应的发展环境。摩托罗拉公司在这方面有卓越的表现，该公司人力资源发展部门的经理可以在公司任何角落发展员工的多元经历、多元文化、多元技术以及多元经济。员工在这种环境下得到的发展远远超过在其他公司的发展。摩托罗拉公司以此在保留了员工的同时，也从员工素质不断提高中获得了可观的经济效益。

多元经历发展需要更大的投资和空间，因此需要运用社会及外部的资源。多元经历发展的平衡和组织是跨学科、跨专业的平衡和组织，这对企业的人力资源组织者提出了更高的要求，就是必须从现有的条件出发，找到最容易成功的多元经历发展的“捷径”。

快速经历发展

如果说经历发展是人才发展的一条有效之路，那么时间问题是其最大的瓶颈。换句话说，需要人才时发现手上的人没有那些经历，而等他们获得那些经历时，可能需求已经没有了。因此，全世界的经历发展专家都在考虑这样―个问题――如何来快速地发展经历，也因此有人提出8小时MBA和24小时CEO培训。

随着数字化时代的到来，企业和组织的变化更加迅速，无论是它们的战略规划还是战术策略的调整，“快”将赢得机会和主动。快速经历发展为企业的这种快速改变创造了条件。

美国纽约有一家公司，提供所有办公室需要的服务从打字到复印、从办理快速邮寄到文具设备的修理、从文档管理到财务报表、从保税到申请保险，只要办公室里发生的这里都会有。

这家公司专门为其他公司培训办公室人员，他们提供非常繁忙的实际工作环境，让受训者很快就学会办理办公室所有的事务(见表3)。

快速经历发展的对象往往是企业通用型人才，他们需要的经历是在学校里被忽略或是缺乏的简单培训。快速经历发展还基于将职位标准化，既标准化职位称谓，又标准化工作内容，所以快速经历发展将帮助企业完成办公室现代化和标准化。

快速经历发展的缺陷是经历比较单一，对企业的长期用人帮助不大。因此，企业还得通过其他经历发展的计划来弥补其缺陷。

目标经历发展

阿林顿有一家经历发展公司从属于一家著名的金融集团，所以，这家公司所有的经历发展完全是针对集团化目标职位实施培训。例如，该金融集团旗下的A公司急需投资分析主管，市场上没有需要的人才，A公司就会请经历发展公司来研究，设计相关的工作环境和挑选合适的候选人。咨询顾问可以迅速地将各个企业的需要整合成为最优化的经历发展计划，然后通过资源的分配和调整完成每个目标。

在他们的经历发展工作站里，你可以看到很多分析表，它可以帮助设计专家选择相关要素，完成方案的优化。在与目标职位相关的工作经验中，有些是通过很强的压力和紧张的环境把培训学员“逼上梁山”，有些则通过巧妙的设计和愉快的谈话使学习“水到渠成”。

表4是一个管理部门经理的目标经历发展的指引，从中我们可以感受到目标经历发展方式的特别“功力”。

目标经历发展针对性强，企业用之效果明显，但投入较大，大中型企业可以将其与员工培训结合起来。目标经历发展不同于员工培训，因为它有明确的目标和步骤计划，而员工培训的目标比较模糊。目标经历发展不同于战略经历发展，前者发展期短，对象为中层主管人员；而战略经历发展，时间较长，计划庞大，对象集中。使用目标经历发展方法，不宜采用保密的方式，应该让其他员工了解发展计划。这将鼓励更多员工在企业中成长，同时，企业还可以在这个过程中发现和解决发展对象的问题，及时地调整其观念和行为。

对话作者：

“经历发展”这种新兴职场充电方式，确实令人耳目一新。只是这种新兴的培训和我们熟知的“轮岗”制度、“挂职培训”有什么实质的区别呢，本文作者娄质认为：

我国与西方经历发展类似的措施是“轮岗”和“挂职培训”，但这两者很大程度上来自老板或领导的意志，培训目的更多地符合老板或领导的愿望，但真正的目标是什么、什么时候实现目标，他们并不知道。因此，这是一种模糊经历发展。

西方的经历发展，基本上是按照个人的意愿、消费和要求来辅助你，并根据对你能力的测评和分析，进行适当的修正。在这里需要强调的是，经历发展的主因来自个人，也就是说个人已有明确的目标，所以经历训练的针对性很强，企业只是起到推波助澜的作用，使个人目标早点到来。

个人经历发展实际上是在帮助企业家获得更好的人才，不过是从员工个人自身要求向上的基本点出发，通过有针对性的设计和组合，选择合适的对象来实现企业与个人的“双赢”。