中小企业绩效管理过程中存在的问题及对策

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摘 要：人力资源管理作为企业重要有效的管理方法，在国内大部分企业中还处于起步阶段。绩效管理作为一个重要的人力资源管理手段在企业中被广泛运用，受到了各级管理者越来越多的重视，如何设计一套科学的、有效的、符合我国国情并满足企业发展需要的绩效管理体系，已经是一项紧迫而重要的工作。

关键词：企业； 绩效； 绩效管理； 绩效考核

一、绩效管理的内涵

随着人们对人力资源管理理论和研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理指管理者设定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程。通过绩效管理，可以帮助企业实现其继续地持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；激励员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；

二、企业现状分析

2.1对绩效管理认识不到位

企业已经认识到实施绩效管理的作用很大，但仅仅只是认为把“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。

2.2绩效管理的流程不全

完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。公司在这方面还有很大的差距，表现在实施绩效管理时忽视制定切实可行的绩效计划，而在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导， 在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。

2.3绩效考核与评价不够科学

2.3.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明 确：三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。

2.3.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术 研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用； 二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的， 如果统一要求各个岗位工作人员的绩效 考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。

2.4体系缺乏系统性

绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入整个体系中，实现组织绩效、部门绩效与员工绩效的充分结合。而大部分中小企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2.5只注重考核，缺乏沟通

绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。目前公司中只注重考核，缺乏沟通的问题。在绩效管理过程中不是缺乏沟通，就是沟通不畅，有时只是走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；

三、完善当前企业绩效管理的对策与措施

3.1树立全员对绩效管理的认识

绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，绩效管理指管理者设定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程，通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

认真区分绩效考核与绩效管理的区别，不要将二者混为一谈。绩效管理指管理者设定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

3.2建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下， 依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定，从而实现组织的战略目标。

3.3有效的区分绩效管理与绩效考核的区别

走出绩效考核等同于绩效管理的误区。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他们之间相辅相成有着不可或缺的联系，所以不能厚此薄彼，也不能避重就轻。

3.4 保持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。

3.5明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。另加合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一个项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好地沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短一些。