收获“三个集中”之益

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国泰君安是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一。然而，在公司发展初期，营业部财务独立，曾一度出现总部管理失控的局面。而后，证券公司总部推行集中的共享服务式管理，严格控制风险，实施区域资源整合和前后台分离，推动经纪业务转型。

国泰君安于2006年开始实施财务共享服务，通过成功实施用友公司提供的信息化财务共享服务解决方案，首先实现了对费用、资本性支出、资金全流程监控的共享服务，以降低运营、管理及财务风险。一改过去M型组织结构下，监管部门的风险防范措施在基层被屏蔽掉，而导致的总部有人监管，营业部无人监管或监管不足的不利局面。在此基础上，国泰君安于2008年6月前，先后完成了总账、预算的财务共享，并实现了综合查询功能。

据相关负责人介绍，国泰君安成立财务共享中心后，其效益最直接体现在：成立前113家营业部，各自设立财务部门，成立后仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3／4。成立前每个营业部的财务部每天要将2／3的精力花在经纪业务的交易清算和汇总报表上，成立后则由财务共享中心进行集中处理。假设过去每个营业部至少有1名财务人员每天花2小时来处理清算业务。那么财务共享中心一年节约的总工时为：2(小时)x22(交易日)×2(月)×113(家营业部)=59664小时。假设国泰君安一名普通财务人员薪酬成本为30元／小时，那么财务共享中心每年仅薪酬支出一项就将为国泰君安节省30x59664=1789920元。

“在集中财务管理信息系统的支持下，我们真正实现了三个集中，即集中审批、集中支付、集中核算，并在此基础上建立了完备的资金管控体系、预算管理体系及综合财务分析体系。”国泰君安财务部总经理刘雪枫对此深有感触，“实现三个集中使我们达到三个明显的效果：信息透明、控制有效、服务升级。我们认为，共享服务模式在不同市场环境中有不同的作用：在市场低迷时能有效控制风险、降低成本、帮助公司实施相对紧缩的财务政策，重点为管控；在市场红火时能更好地服务业务，及时提供准确有效的信息，帮助公司合理有效地分配资源，重点为服务。”