论信息系统项目的成本管理

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摘 要:2011年4月，我负责合肥市公共交通智能化调度系统项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市3000辆公交车的实时调度和指挥系统；由于该项目工期很长，历时18个月，涉及的项目干系人众多，因而该项目的成本管理是项目成功的关键。在充分分析了该项目的特点的基础上，通过对成本估算、成本预算、成本控制严格管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比节约了2.8%。

关键词：公交；智能调度；系统；成本；成本管理

中图分类号：C931.6文献标识码:A

引言

2011年4月，xxx科技有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了合肥市公交集团所委托的合肥市公共交通智能化调度系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，并参与了项目需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市113条公交线路2700辆公交车6千多驾驶员及管理人员，110个调度点，6个停保场，200万乘客。调度员通过实施上报的GPS数据和视频数据，能够第一时间掌握所有车辆的运行状况，合理安排运力，努力做到均衡发车、等距运行。同时也加强了内部管理，提高了车辆运行过程中的安全性，同时也给乘客提供车辆实时到站信息，极大地方便了乘客。该项目从 2011年4月启动，到2012年10月验收结束，历史1年6个月，项目涉及合肥市3000辆公交车6000个驾驶员及管理人员，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，包括车载终端、LED调度屏、应急系统硬件设备、呼叫中心硬件设备、车内站节牌、移动站务终端采购和发放，各种通用软件、营运调度系统的开发、车载智能终端嵌入式系统的开发等工作，项目整体投资2千万多元，仅涉及到的软件开发部分就达到5百万。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额很高的项目，该项目在项目管理的过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果，项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比节约了1%。该系统从2011年11月份开始进行全面推广以来，运行情况良好，有很大的经济效益和社会效益。

一、成本估算

鉴于智能公交调度系统项目周期长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在项目前期就组织了人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及的设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前蚌埠市智能调度系统项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算智能调度系统项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以车载主机使用的GPS模块为例，每个GPS模块的单价800元，需要采购的总数量3150个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是智能调度系统项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期的成本估算偏差很小，控制在5%以内。

成本估算工作为后续的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础，只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。

二、成本预算

根据成本管理计划，我结合智能调度系统项目的特点，以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到项目在管理上的储备，尤其对比较复杂的工作包，按照5% - 10%的额度设定了管理储备。

成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制指标。因此说，项目预算是成本控制的基础。

三、成本控制

成本控制的目的就是项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。

为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目的挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级和项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，包公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中，也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修订后的成本基线计划报送项目各方。

四、总结语

在公共交通智能调度系统项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面较好的达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据项目成本管理计划对项目的成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在智能调度系统项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的对比，并形成项目与公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算节约了1%，这也是近年来我公司同类项目中对于成本绩效完成非常好的项目。但是对于成本管理我们做的还有些不足：

成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以对线路改道时语音更新过程中的租车费用考虑进去。

成本预算很大程度上还是依靠对以往项目的经验，对于智能调度系统项目开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性国强。

在智能调度系统项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预算工作。

如果对于以上方面能够进行更好的总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。