中小企业关键人才流失问题探析
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所谓关键人才,就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养做出卓越贡献的员工。
一、关键人才流失对中小企业的影响
企业关键人才的工作成果决定了企业的大部分利润,是企业长盛不衰的动力所在,他们的去向关系着企业的兴衰成败,并影响到其他员工的情绪和心理,其主要影响可归结为以下几个方面:
(一)导致企业的智力资产严重流失
关键人才流失,将会带走企业的核心技术及商业机密,而他们多数会继续从事本行业的工作,这无疑增强了其他企业的竞争力,减弱了本企业的发展势头。
(二)导致企业经营成本的提升
关键人才具备一般员工所没有的特殊技能,企业需花费更多的时间和费用去招聘。而从他们的离开到重新找到新的关键人才,需要很长的时间。
(三)导致人才流失的“集体性”效应
关键人才流失会减弱企业的管理水平,会沉重打击普通员工的工作积极性,有些员工也会跟随关键员工出走。
(四)影响企业的社会声誉和市场竞争力
关键人才的流失,会使原有老客户对企业失去信心,甚至会直接带走大批客户,造成企业客户资源的流失和市场信誉的损害。
二、中小企业关键人才流失原因
(一)发展的资源和机会较少
离开中小企业的关键员工大多都为寻求更好的发展机遇,同行业的竞争对手也往往通过各种手段“诱惑”挖角,以形成自身的竞争力。许多中小企业受规模限制,在经营策略及经营手段上短期行为和投机心理严重,员工缺乏必要的发展空间和成长机会,因此,一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。
(二)管理体制存在弊端
许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理,相当一部分中小企业,实行原始的家族式管理,挫伤了人才的积极性和创造性。外来人才对企业缺乏认同感,不愿与企业同舟共济,而且由于权力的过度集中,使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员,尤其是过分看中企业主的个人能力,使得关键人才觉得自己没有用武之地。
(三)人才激励手段单一
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造出更大的价值。中小企业的激励手段多以物质奖励为主,而不愿意在员工培训上进行投资,至于职业生涯设计就更无从谈起,致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足,如果中小企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有自身特色的非物质待遇,这样的中小企业就难以吸引和留住人才。
(四)缺乏互信双赢的心理契约
在市场经济中,企业要成功就必须在产品市场和人力资源市场取得平衡和优势。只有拥有合格的员工才能拥有满意的顾客。而要得到优秀人才的认可,企业就必须认真了解他们的需求,真正理解他们的期望,只有尊重员工的个人发展,将员工个人的目标和企业的目标协调一致,才能充分发挥员工的潜能,并将员工长期留在企业。若企业用人太过功利,将员工视为谋利工具,缺乏和员工同舟共济、共同发展、互信双赢的心理契约,关键员工也就难以有强烈的归属感和向心力。
三、中小企业关键人才流失应对策略
(一)建立科学的人才培养方案
企业进行人才培养的目的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。队伍稳定与否,不仅与报酬高低、环境好坏有关,同时与能否使其自身得到提高和发展有直接关系。只有建立健全自身的人才培养方案,使各个层次的人才,尤其是关键人才有良好的自我提升机会,才能更好的留住他们。
(二)塑造同舟共济的企业文化
企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象,它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式,是全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。共同的价值观、信念会使员工凝聚成一个整体,增强企业的凝聚力和向心力,这才是企业发展的核心竞争力。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力,关键人才对公司文化从心理上越认同,那么他留在这里的愿望就越强烈。中小企业应努力为关键人才的工作营造一个轻松愉快的环境,以人为本,充分重视人才,用理想和文化影响和吸引关键人才,用共同的事业追求去凝聚人心。
(三)加强关键员工的远期激励
中小企业在发展初期,没有能力为员工提供良好的条件,所以必须加强对他们的远期激励,让他们有机会分享企业成功后的利润和财富,在承担高风险的同时拥有高回报。远期激励的方法很多,比如股权激励,股票期权激励,虚拟股权激励等。这些远期激励既有作为物质激励的一面,体现在关键员工可以获得相应的剩余索取权,又有作为精神激励的一面,体现在关键员工享有某种形式的公司“产权”,以一种“股东”的身份去工作,关键员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定,便会产生巨大的荣誉感,从而会减少道德风险和人才流失的可能性。
(四)注重员工职业生涯规划
企业的另一项重要职责,是帮助员工完成其职业生涯规划,并以之为契机激励员工取得更大的进步,为企业创造更多的价值,达到员工和企业共同成长的“双赢”效果,否则员工往往会因为职业目标的不明确而另寻出路,越是有能力的人,这种想法越坚定,结果导致企业进入恶性循环。传统职业途径只有纵向向上发展的一条路径,中小企业管理岗位有限,却有大量的人员竞争,这导致员工缺少了前进的动力和对企业的认同,可以采用双重职业途径解决这个问题,专业人员可以自由选择在专业轨道上或管理轨道上得到发展,两个轨道同一等级的管理人员和专业人员在地位上是平等的,在公司内部,管理和技术相应层次上的报酬和地位都应是可比的。
(五)建立关键人才流失处置预案
为了减少可能发生的人才流失对企业造成的损失,企业应建立一套人才流失的处置预案。比如开展工作流程标准化,使每一项工作都有具体的操作规程,一旦相关员工离职,替代者可以根据这套规程,迅速适应新的工作。再如建立接班人制度,使人才流失后能够迅速找到替代者。关键人才在工作的同时,也需要为企业培养新的人才,将自己的技能和经验传授给接班人。如果关键员工在这方面做得不到位,那么他就不能升迁。处置预案可以在短时间内减少关键人才流失给企业带来的损失,缓解企业的危机。
(孙琦,1980年生,山东临沂人,临沂师范学院商学院助教。研究方向:工商管理)