实施信贷流程再造 提高精细管理水平

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为贯彻落实山东省联社提出的信贷管理精细化要求，提高信贷资产质量，寿光农村商业银行坚持“以客户为中心，实施业务、组织和管理流程再造”，成功构建了前台营销中心、信贷专管中心、放款中心、贷款检查中心“四个中心”和客户服务中心“一体化”的信贷管理闭环模式，形成了产品营销、信贷管理、风险控制、队伍建设和售后服务“一体化”信贷管理体系，实现了信贷业务流程再造，提升了信贷工作精细化管理水平，推动了全行资产规模、质量和经营效益的大幅提升。截至2012年11月底，该行资产总额达225.7亿元，净资产24.5亿元；各项存款余额189.8亿元，较年初增加26.7亿元，各项贷款余额141亿元，较年初增加18.3亿元，存贷款和当年新增存贷款市场占有率均居全市第1位；到期贷款收回率99.87%，不良贷款余额9493万元，占比仅为0.67%；实现各项收入14.7亿元，账面利润7.5亿元，经营利润8.2亿元，较同期增加1.8亿元；资本充足率13.18%，核心资本充足率11.73%，拨备覆盖率701%，贷款损失准备充足率517.2%，贷款拨备率4.72%，资产规模、增幅、质量和效益均创历史新高。

一、构建前台营销中心，突出客户的专业化营销管理

一是信贷产品集中营销管理。按照市场的特点，该行成立了公司业务和零售业务前台营销中心，并根据各自营销产品类别和服务区域进行了市场定位和管理细化，实现了信贷产品营销管理专业化、标准化、精细化，从根本上保障了信贷产品营销管理“事事有人管，抓大不放小”。同时，公司业务集中管理和个人业务专项管理，确保了支行充足的精力和时间营销零售业务，为零售业务精细化管理腾出了时间和空间，进一步巩固了该行传统的农村金融市场优势。二是成立前台营销中心。企业的竞争最终是品牌的竞争。对公司业务，该行按照产业结构相似度原则，划片分区管理。对产业化程度高、风险度大的房地产、纺织、船舶和橡胶4个行业，实行了事业部制管理。对零售业务，该行针对支行辖内不同的经济特点，确定每家支行的“主打产品”，打造具有自身地域和经济特色的零售产品“专营店”。目前，该行已形成针对农村市场的“金惠农信贷产品专营店”、针对城区商贸市场的“一抵通贷款专营店”等四大门类40多个特色零售业务网点；打造了“农户联保”贷款、“大联保体”贷款、“白领通”贷款、“专业市场联盟”贷款等一批信贷名牌产品，实现了从产品营销向品牌营销的转变。通过打造名牌产品和特色专营店，该行对客户的吸引力不断增强，如公司类客户基本账户较去年增长了62户，公司类存款较去年增长了4.8亿元。三是推行客户经理等级管理。为提高信贷人员的业务水平，督促客户经理自我提升业绩，该行对全部客户经理开展了等级评定工作，实行“六工并存，动态转换”机制，即将客户经理划分为公司业务和零售业务客户经理二类，首席、资深、高级、中级、普通和见习六个级别，根据级别分别给予差别化的固定及绩效薪酬。2012年，共评定高级客户经理8人，中级客户经理15人，客户经理37人，见习客户经理14人。2012年，部分高级客户经理的收入达到中层管理人员的薪酬水平。而且，通过专业化营销管理，管理效率大大提升，每名客户经理平均管理公司类客户34户4.6亿元，客户从提出贷款申请到发放最多只需6天时间。同时，还培养了一批熟悉生产工艺、销售流程、市场需求的“专家型”信贷营销队伍。

二、强化贷款“三个中心”建设实行贷款风险“全流程”控制

一是推行信贷专管员集中管理模式，做好贷款审查和风险防控。该行将全部信贷专管员进行了集中管理，信贷专管员的人事关系在行总部，不参与支行经营考核，专职负责贷款审查和风险防控。贷款审查由三名信贷专管员组建贷款审查小组，采用随机抽取审查方式，形成贷款风险防控的“铁三角”。一方面保证了审查的独立性和客观性，严格坚守了贷款审查防线，有效避免了人情贷款、关系贷款；另一方面信贷专管员更加专业，切实防范了利用虚假合同骗贷、转借他人使用、恶意欠贷欠息等信贷风险行为。今年来，专管中心共组织召开贷审会议85次，审议贷款3万余笔，金额124亿元，有效规避风险3385万元，使得该行资产质量逐年提高，贷款收回率达到了99.87%。二是设立放款中心，防范信贷资金支付风险。放款中心是贷款营销的“最后一环”，也是有效落实贷款新规，保障信贷资金合规支付的关键环节。该行按照“就近服务、精简人员”的原则，在所有信贷业务网点设立资金支付专（兼）柜基础上，成立了4家公司业务放款中心、3家城区和4家乡镇零售业务放款中心。为规范放款操作流程，该行明确了放款中心岗位设置、职责和违规处罚标准等，将操作流程细化为贷款受理、审批、发放、贷后管理等10个环节，依“序”操作，合规推进。工作中，按照“贷放分控”的原则，突出三项重点：严格落实贷前条件；认真审查资金用途的真实性；严格流程办理入账手续，落实“实贷实付”。2012年以来，放款中心共发放贷款406笔，金额49亿元；其中，43笔1.2亿元贷款不符合支付规定，对能完善手续的完善手续，确实不符合“受托支付”条件未予发放。三是设立贷款检查中心，提升贷后检查的专业化水平。贷款检查中心是贷后检查的独立管理部门。贷款检查中心的设立使得贷款从贷前、贷中和贷后的风险控制形成有效链接，将贷款风险管理转化为内部的流程控制。该行贷款检查中心设立公司业务和零售业务贷后检查岗。零售业务贷后检查岗配备专职人员，根据“AB岗交叉检查”的原则，先由支行开展常规性贷后检查，再由贷后检查中心进行抽查。公司业务贷后检查岗由外部信用评级管理公司和风险管理部人员组成，按照行业选取有代表性的企业进行贷后检查。在检查频率上，根据信贷产品贷后检查的不同要求，分别按每月、每季、每半年的时间频率进行贷后检查。对检查发现的问题和风险，及时通知并督促前台采取调减授信额度、资产保全等措施进行防范化解。2012年以来，该行对975个村43亿农户贷款、55家企业5.9亿贷款进行了贷后检查，发现问题106个，处理违规违纪人员20多人次，化解风险避免损失3650万元。

三、设立客户服务中心，全面提升客户管理服务水平

该行以客户服务“闭环”管理为主线，在“四个中心”的基础上设立客户服务中心，注重客户需求和意见对经营管理工作的促进作用，构建双向互动信息反馈机制，在企业内部构建成完整的市场链，形成服务“闭环”，全面提升了客户管理服务水平。该行客服中心配备6名专职客服人员，依托客户服务管理系统，24小时值班服务，专职负责信贷业务咨询、贷后回访、本息催收、客户投诉等服务工作。客服中心正式运行后，该行即确立了“360度同心服务”的品牌名称，从成立伊始即注重打造具备自身特色的客户服务品牌。为此，该行制定了一二三四的服务目标，即一个结果：客户服务100%满意；二个目标：满足客户需求，带走客户烦恼；三个控制：不良贷款率控制在0.5%以内，客户投诉率控制在0.1%以内，客户不满意率控制在0.1%以内；四个不漏：一个不漏地记录客户反映的问题，一个不漏地处理客户反映的问题，一个不漏地将问题反映到管理部门和经营单位，一个不漏地将处理结果反馈给客户。2012年以来，客户服务中心共外呼电话6.2万余次，发现问题530余个，全部反馈到各业务科室进行落实，推动业务流程优化35项，实现了服务“闭环”，有效提升了客户满意度，大大提升了该行的社会形象和美誉度。

（作者单位：寿光农村商业银行）