管理制胜 第4期

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从1983年的小小房屋修缮队，经历无数激流险滩发展而来的北京住总集团，如今旗下已有30多家子公司和合资、合作企业，业务遍及天津、桂林、洛阳、成都、西安、呼和浩特等数十个中心城市和俄罗斯、白俄罗斯、毛里求斯等多个国家和地区。

伴随着国内房地产市场“黄金十年”而迅速做大的北京住总集团，在国内地产步入“寒冬”之际，在强化跨境、跨地域布局的同时，对内部管理优化也大为提速。

海外避险

2011年10月11日，在白俄罗斯共和国总统卢卡申科访华期间，北京住总集团董事长张贵林与白俄罗斯明斯克市执行委员会主席拉杜奇克签署了《明斯克市“北京饭店”及配套项目工程》投资意向合作协议。这是住总集团继在明斯克建设天鹅小区开工后，海外业务的又一新拓展。

按照共同投资、共同经营、共担风险、共享利润的原则，直接吸收国际、法人或个人投入的资金，可以有效分散风险。北京住总集团总会计师周伟在介绍和白俄罗斯签订的项目时说，“我们签订合同等一系列协议时坚持使用英语，这样就避免发生纠纷时因语言障碍而吃亏。此外白俄罗斯资源匮乏，我们就争取65%的工程原材料从中国采购和运输，并由我方提供劳务、人民币结算，这样就在一定程度上节约了成本并绕开了汇率风险。由于白俄罗斯是个外汇管制国家，开设NRA外币账户也能规避汇率风险。”

周伟坦言，之所以承接政府层面的大项目，向中高端发展也是为了避免工程款的垫付和低端劣质工程的发生。“采用政府贷款融资的方式，利率相对较低，条件比较优惠。对于海外项目我们利用集团内部资金结算中心的闲置资金，在一定程度上解决了海外项目资金不足的问题，促进海外战略发展。此外我们还尝试利用当地银行贷款，如果获得当地金融服务及咨询，也能避免很多潜在风险。”

住总的海外战线并非每次都尽如人意，周伟直言不讳，在海外承揽工程项目的风险极大。“迪拜就是个教训。”他回忆道，当地气温高达40摄氏度以上，根本无法施工。平时看似微小的细节似乎无足轻重，有时却可以演变为势不可挡的蝴蝶效应，因此全面了解和评估海外投资风险极为必要。

经过多年练兵，住总集团练就了识别风险的基本功，闯出了自己独有的海外格局。在这过程中，周伟也总结出海外投资的七个风险：政治风险，比如当地政局不稳定或出现工程纠纷或办理员工签证问题，中资企业2011年上半年在利比亚的处境就是典型的例子；报价风险，当海外项目报价出现较大偏差时，直接后果可能会导致巨额亏损；工程量估计不足，如果是总价承包合同，因承包方工程量估计不足，海外业主一般不会同意；而如果导致工期滞后，业主可能会向承包方提出反索赔；汇率风险，海外项目一般会涉及多种货币的结算，这些货币之间的汇率是经常变动的，住总大多海外项目在非洲，而非洲国家货币贬值的机率很大；银行保函风险，银行保函有投保保函、预付款保函、履约保函等类型，当出现海外合同纠纷时，将出现上述保函被银行扣划、没收的风险；工程变更和索赔管理风险，由于对国际市场环境不熟悉，目前中方企业在海外市场的索赔成功率很低；人员安全风险，海外项目一旦出现人员安全问题，将对企业造成巨大的经济损失和不良的政治影响。

与强者合作

经过多次适时转舵的调整与布局，2011年北京住总集团“十二五”规划实现综合经营额170.38亿元，完成全年计划指标160亿元的106.5%，同比为113.6%，实现利润总额2.8亿元，完成国资委考核指标1.65亿元的170%，是上年同期的150%。

主动捕捉重点板块、重点功能区、重点产业带的市场机会，在基础设施建设、新城建设、新农村建设、小城镇建设和以首都为核心的城市群建设，成为住总2012年巩固京城大本营的重中之重。其中的关键布局是与强者合作。住总集团董事长张贵林曾表示，现在北京在鼓励住宅产业化，通过政策性住房的先行先试，跟万科合作的项目，盈利模式确实比其他企业有优势，从一开始有自己的设计院，之后有自己的开发投资，自己的施工，自己的物流，自己的生产，还有自己的物业管理，整体是个产业链。包括住总在通州梨园做的公租房就是先试行住宅产业化。在差别化方面，住总集团会根据市场情况调整战略，逐步转向中高端产品，具体方针是“进高端、保中端、弃低端”。

在周伟看来，住总和万科合作开发是因为彼此的信誉，另外一个原因是获取一体化经营效益。举例而言，一个项目盈利点最后可能挣2%~3%，这对像万科这样的企业肯定会觉得低了，因为上市公司达不到盈利点，是不会做的；但是对住总来说每一个环节都能挣2%、3%，开发、物流、物业等各个环节加在一块能挣10%。一般的开发企业就是开发的单一环节，而住总通过拉长产业链，获取一体化经营效益来改变过去的回报模式、盈利模式。

周伟谈到，万科是开发商，住总有多年稳定、技术较好的施工队伍。通过和万科合作过的房山、大兴项目，住总感受到了精细化管理的具体内涵。以验收一个工程平整度是否合格为例，万科要测一万个点，每个点都要亲自去现场实际测量，测量结果达到90%以上为合格，70%以上为二等，低于2/3必须返工，工程款以测量结果的分值来结算。“一个企业的生命力三分靠技术，七分靠管理。通过和优秀企业合作，我们发现了自身的管理短板，当务之急，缩短差距，势在必行。”

管控四部曲

对于达标过关的规则与执行，周伟看得没那么简单，相反他觉得背负的责任越来越重，无论是地产还是其他任何行业，被淘汰的企业可悲的不是与先进企业的距离有多大，而是不知道有距离。身为集团总会的周伟，不仅看到了距离，同时还看到了距离背后的管理多棱镜折射出的各种问题。

住总集团“十二五”规划将发展目标定位为具有独特竞争优势的国内一流的地产建筑集团，这对集团房地产和施工板块企业的发展提出更大挑战。至“十二五”期末，集团要实现年综合经营额260亿元，实现利润3.8亿元，实现经济增加值5000万元，资产负债率控制在85%以下。周伟表示，上述财务指标的完成，不仅需要在市场拓展上下功夫，更需要在经营模式、盈利模式、考核模式上改革创新。为此集团各开发企业要大力推进开发项目的速度、加快项目销售，实现资金回笼，要从EVA业绩考核、投资回报率、存货周转率、成本费用利润率等指标来检验开发项目的创利效果。在经营过程中将成本管控做细做实、降低不良资产比率，在市场、生产、经营、考核等环节中强化创造效益的意识，使各项财务指标不断改善，从而提高资产运行质量。

作为兼任北京住总集团内部银行行长的周伟，对企业的资金集中管理十分看重。他介绍，住总集团从2006年在非法人单位搭建内部银行网银平台，资金池的沉淀可以随时调配集团所属公司全部资金。“几亿元资金握在手里，可以解燃眉之急，缓解资金瓶颈。”为了降低资产负债率，周伟提炼出了“内外上下管控四部曲”，对内，做好上市筹划工作，统筹资金运作，继续推行集团资金集中管理；对外，搭建好银企关系，拓展融资渠道，搞好私募债发行；对上，做好和集团管理层的沟通，以国资委85%资产负债率考核和政府银根紧缩的红线为准，寻求彻底解决资金问题的根本出路，将资金压力向下传输到各经营系统，加快经营环节的资金回笼；对下，要求各开发公司要加快现有项目的推进速度，对新项目的成立，要考虑股权合作融资的比例，改变过去主要依靠债务资金经营的做法。

对于住总集团财务信息系统的实施，在实现集成的、实时的网络一本账“指间财务”的基础上，周伟提出，集团财务信息系统下一阶段的工作重点也要有所调整，研究项目成本盈亏分析、研究与项目管理软件的对接，推进财务与经营业务系统的集成，并要求海外项目将财务业务打包上传NC财务系统。建立财务信息工作常态化机制，单纯地看到红色预警还远远不够，关键是如何解决红色预警提示的问题，如何破解国企三年管理层一轮岗的责任缺失体制，减少工程垫付款、提高管理效率，始终是周伟追求的管理目标所在。