浅析新经济形势下房产企业成本管理
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摘要：随着社会的发展，中国经济正进入一个快速发展时期，在这过程中，房地产市场的开发对我国经济增长有着重要推动作用，房产行业面临的竞争也日益激烈，这种竞争迫使房产企业加强对成本的控制，本文主要探讨房地产成本的管理。
关键词：新经济形势；房地产成本；管理办法
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
引言
目前，成本管理已成为越来越多房企关注的话题，做好这项工作不仅可为企业的发展提供可靠的基础，更能提高企业的市场竞争力。无论是用何种竞争手段，控制成本都是最基础的保证，这样才能更好的确保在激烈的市场竞争中生存下来。在发展过程中，企业的经济效益是关乎企业生存发展的关键性问题，下面针对房地产企业的相关情况来具体分析关于房地产成本管理的主要内容。
一、房企成本管理概述及意义
1、房企成本管理的概述
房地产成本管理主要指房地产企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个子集，更是企业管理的重要组成部分，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。它以项目成本指标为依据，采取相关手段确保在成本指标内完成项目所需的各项任务。
2、房企成本管理的意义
企业进行成本管理的最终目的绝不是单纯为了省钱，更不是刻意地降低成本，主要是为了房企在同行业中保持竞争力而采用的一种管理措施。成本控制是房企的内功，加强成本管理有利于适应宏观经济发展的要求，可以让房企有下调房价的主动权。从宏观上讲，房企成本管理对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着积极作用。总之成本管理工作的价值在于“花多一点的钱建造好得多的产品”、“用同样的成本建造出更好的产品”、“用更少的钱建造出同样的产品”。
二、房企成本管理现状及存在问题
房地产的开发与运营是在合同的基础上进行的，初期，预算在制定合同之前就应该进行。然而，开发商在进行决策的过程中，往往只考虑建设资本投入和后期销售中相关的经济效益，而对成本的控制没有明确方向，企业本身也缺乏成本管理方面的专业技术人才，在控制成本上没有给予相应的重视，成本控制的缺失是导致整体经济效益不实的根本原因。
1、成本分摊不准确
众所周知，在房产项目开发前期，成本管理部门主要是根据项目规划和市场定位，制定目标成本控制书，而其中目标成本分摊是关键。很多房企在分摊成本过程没有仔细核算或过于随意，导致在后期成本控制过程中发现部分项目与之前的目标成本相差甚远，而不得不之前确定的目标成本。这样不仅影响了经济效益，同时也使目标成本的制定成为摆设。
2、成本核算对象不明确
成本核算对象是控制成本的重要内容。做好成本核算工作对于成本控制有着重要的意义。房地产开发企业对于项目的开发首先要明确成本的核算对象才能详细、合理、科学的分析我们想要的成本。而很多企业只是随意设立成本核算对象甚至有的找不到核算重点，造成成本控制避重就轻等核算乱象。
3、工程实物量与财务成本结算不一致
在工程开发过程中，经常出现内部调拨或财务账面与实物量不符的现象，如拆迁差价中的调房收入直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使成本管理不具有可靠性。
4、不能及时获取工程成本核算的依据
房地产企业要进行工程成本的核算，必须先取得由施工企业开具的发票。施工承包单位必须缴纳营业税、所得税和附加税才可以开出发票，有些工程虽然已经基本完工，但房地产企业未能及时支付所有款项，施工单位就不给开具发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算真实性受到影响，也同样给企业经营决策带来影响。
三、新经济形势下房企成本管理措施
1、在企业内部全面贯彻成本预算管理理念
一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与。在企业内部组织各部门编辑预算，预算的编辑一定要根据企业的发展策略和目标编写。预算经审批后，要落实到各个部门和各个岗位，甚至到个人身上，确保预算的执行体系全面、具体，所有的执行人员必须认真负责。企业可以将年度预算细分为季度或月度预算，通过分散预算来保证年度预算目标的实现。在编制预算的时候要本着实事求是的原则，切忌高估或低估预算目标，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序来编辑预算，保证预算的可行性。在执行预算的时候，各部门要定期报告预算的执行情况，以便及时发现和解决预算执行中的新问题。
2、建立成本管理构架
房地产企业需要根据企业本身的发展情况和所处阶段建立起成本管理构架。
为了使组织构架更加合理化和高效化，在设计组织结构时，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业只是开发一个项目，应该采用职能制运营模式，即所有部门接受单一指令；如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以采用矩阵制运营，即各个项目成立单独的项目管理部门，在成本管理方面，可以派遣成本人员到各个项目部去，成本管理人员一方面负责各个项目的成本管理，另一方面协调各个项目之间的工作；如果企业在不同地区同时开发几个项目，可以采用分公司运营模式，各分公司独立管理成本，项目完工时组织汇总。
3、建立企业开发产品的设计标准
在房地产开发过程中，因为施工图纸的设计单位或者设计师不同，在项目同一部位或同一分项的设计发生变化时，建筑构造的设计和材料的选择也随之改变。这就要求在建设过程中要不断的修改图纸，对材料进行重新采购，这一过程需要大量的人力和物力。如果房地产企业的发展已经成熟，可以根据市场建立企业开发产品的设计标准，即对不同住宅的建筑方法、安装材料的档次和技术性能、装修标准等作出具体要求，但需要符合国家的强制性设计标准。
4、建立目标成本管理制度
投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费组成。房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。
结束语
就目前的情况来看，房地产企业不仅要重视项目的成本控制，在实际操作上也要有所改变，要坚持培养成本控制人员的专业性，领导也要明确成本控制的目标，把成本控制放在与企业经济效益对等的位置上。加强成本控制的思想建设，明确目标，减少一些不切实际的工作，从而使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献
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