汾酒品牌的主流回归
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汾酒告别行业老大的领头羊位置已经过去了16个年头。汾酒的历史变革，告诉我们，商业品牌只有迎接不同市场阶段为企业所提出的新挑战，才能保持持久的竞争优势。否则，就有可能被竞争对手所超越，甚至一蹶不振。
重整旗鼓，实施战略调整
近年，虽然汾酒每年以4亿元左右的速度在增长，但是在行业的座次上一直在第四、第五徘徊，但是我们可以看到汾酒作为具有悠久历史的中国著名白酒品牌所经历的阵痛和蜕变过程。
1 调整产品结构，启动高端市场
汾酒告别行业老大的行业竞争，主要是由于其没有能够抓住产品向高端化调整，品牌向高端化进化的战略失误。从2002年以来，公司开始逐渐注重对于产品结构向中高端调整，“推高端、重中端、缩低端”是贯穿其中的主线。目前，公司已经形成4条主要的产品推广线路。其中包括以国藏汾酒、青花瓷汾酒和中华汾酒等高端产品组合，以竹叶青为代表的中高端潜力产品系列，以老白汾酒为代表的中端产品系列和以普通玻璃瓶汾酒为代表的低端产品。
国藏汾酒和青花瓷汾酒高档产品。为了改变汾酒在高端市场的产品缺位，2002年公司推出高端产品青花瓷汾酒，开始进攻高端市场。2004年汾酒进一步推出国藏汾酒，以期望进入茅台、五粮液、剑南春和泸州老窖等高端产品的竞争阵营。
老白汾等中端产品。从目前的汾酒产品结构来看，中档产品老白汾酒增长迅速，已经成为公司最大的收入和利润来源(销量占到48％左右)，充分说明汾酒产品结构调整已经初见成效，增量也呈现出良好态势。公司将在确保老白汾等中端产品的前提下，积极推进国藏汾酒和青花瓷汾酒等高档产品。
竹叶青酒等潜力产品。竹叶青酒是以汾酒为基础，加进竹叶、当归和砂仁等药材作香料，调配而成的配置酒。竹叶青酒历史悠久，是国家名酒，也是国家卫生部认定的唯一中国保健名酒。2006年汾酒调整了对竹叶青的销售策略，改变了先前与汾酒搭售的销售形式，把竹叶青作为集团旗下独立品牌来运作。
“玻汾”等低端产品。鉴于公司集中精力主攻白酒中高端市场的战略布局，汾酒集团逐渐减少普通玻璃瓶装汾酒的产量，以降低“汾酒”品牌出现在低档产品上的概率。2007年，“玻汾”停止生产，公司推出“酒如泉”低端新品牌，一方面可以顺利接手低端市场，实现过渡，另一方面可以避免汾酒品牌逐渐退出市场所带来的低端市场份额缩水。
2008年，汾酒的产品推广思路调整为：重点发展高端青花瓷汾酒，同时逐渐导入国藏汾酒，并将竹叶青酒作为公司下一步的战略推进对象，提高产品附加值继续向中高档、中高端发展，使品牌结构和整个产品线形成“以中高端为主，高中低端、高中低价兼顾”的框架体系；并计划在2010年高、中、低价位产品市场比例达20％、60％、20％。
2 开拓市场，布局全国战线
根据“稳固发展省内市场、重点开拓潜力市场”的经营思路，2007年汾酒进一步加大了对于重点外省市场的投入，例如在北京、湖南和广东三个市场营销投入就维持在8000万～9000万元。此外，作为汾酒集团的潜力品牌竹叶青也在省外市场取得了不菲的成绩。公司从2006年下半年开始加大了对竹叶青品牌的投入，销量已经开始增加，在2007年前两个月，竹叶青的销售同比增长124％，其中以山西、浙江、广东增长比较快。2007年度，汾酒在山西省外的销售收入同比增长34.85％，省外市场开拓继续在恢复。
为了配合省外市场的战略扩张，汾酒还加大了品牌的营销传播费用，尤其是在全国性媒体上的投入。例如2007年，汾酒在央视投入6600万元的广告费用，进行了为期4个月新闻联播黄金时段的广告传播：在北京市场，对高端产品青花瓷汾酒的销售更是投入了5000万的销售费用，在业界也堪称大手笔。此外，2007年汾酒在湖南市场投入1000万元，重点开发中端老白汾产品。但是，在本阶段汾酒所采取的战略调整措施，属于在“补习”先前在产品高端化的缺位以及收复原先的省外市场份额，要取得进一步的战略突围，可以说还有更多的工作要做。
蓄势待发，期待品牌回归
汾酒在产品结构调整和全国市场的展现布局等方面所取得的阶段性成果，使我们看到原先的“汾老大”在经历一系列的品牌阵痛之后，逐渐崛起和回归主流的品牌动向，但是与处在汾酒前面的竞争对手，茅台、五粮液、剑南春和泸州老窖相比较，还是存在一系列的挑战，其中就包括在产品开发、市场布局和品牌宣传等诸多方面。
1 市场布局，加速全国进程
作为白酒行业“OEM”的始作俑者五粮液，2007年12月的经销商大会上，宣布将继续执行“1+9+8”的品牌战略，即1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌，在70余个品牌中打造出18个重点品牌来承载40万吨左右高品酒的销售规模。而泸州老窖一直奉行“国窖1573”和“泸州老窖特曲”双轮驱动的全国市场品牌战略。这样的品牌架构使得这两个品牌在全国市场上披荆斩棘，收获颇丰，例如国窖1573的销售收入在2007年度就成功突破10亿元。
汾酒最为中国清香型白酒的典型代表，虽然在近年全国市场的战略布局方面取得了一定的成就，但是与其品牌本身的含金量相比较，就显得两者之间并不相称。举一个简单的例子，同样是清香型白酒，红星二锅头和牛栏山二锅头几乎在全国31个省、自治区和直辖市的商场和餐饮渠道很容易被消费者见到，但汾酒的分销渠道还远远没有达到如此的广度和深度。汾酒目前的主要市场集中在山西周围的区域市场，这与其目前的销售模式有关。汾酒的销售渠道主要分为三个分支：产品全国总、经销商开发的区域汾酒品牌、公司自己的销售公司。这种高度集中的销售渠道模式和过度倚重部分省外市场的局面给汾酒对于全国市场的开发造成了障碍。另外，汾酒也没有达到省外市场的全面开花的全国市场布局。
2007年汾酒将原有的15个销售区域进一步细分为30个片区；将汾酒和竹叶青的销售指标单独进行考核销售经理分开；汾酒2007年省外重点推广地区为广东、北京、湖南和陕西，竹叶青2007年的重点推广地区为广东、浙江和福建等地区；另外加强对河南、河北等成熟市场的引导和管理。但是，2007年度汾酒在省内和省外市场分别实现销售收入9.4亿元和8.9亿元，这一数据也折射出汾酒在省外市场的拓展还有待提高。打破现有销售格局，与各地经销商开展深度合作，在省外市场进行渠道下沉的销售拓展，建立健全在全国范围之内的销售网络和办事机构，将会为汾酒品牌的全国战线布局提供强力的推动剂。
2 品牌区隔，尚待优化升级
目前，汾酒已经形成了高中低端并存的产品结构，从各类产品的发展阶段来看，中档产品老白汾酒属于成熟期，也是公司目前销量最大的产品，是公司目前最大的利润来源：高端青花瓷汾酒虽然销量较小，但是利润已经可以和普通玻汾相当，并有望在近期成为汾酒集团的另外一个强势的利润增长点。而作为汾酒集团进入白酒“高端俱乐部”的国藏汾酒系列，还只是处于培育和开拓期。因此，与其他白酒高端品牌相比，汾酒在高端市场的根基还不算稳固，让以国藏汾酒、青花瓷汾酒中华汾酒和老白汾酒等产品为代表的杏花村品牌成为名副其实的全国性品牌，将是汾酒集团在全国市场上实现再次飞跃的必由之路。
目前，汾酒集团拥有“杏花村”和“竹叶青”两枚中国驰名商标，对于公司来讲，也是一笔巨大的财富。那么如何将他们转化为现实的竞争优势，是企业急需整合资源来思考的问题。近年，汾酒对于市场的开拓，经销商“OEM”形式也是其中的一个重要手段。虽然2007年，汾酒对经销商品牌进行了重新梳理，品类由300个缩减到120个，但是如果不能对于“OEM”品牌或者产品进一步“优胜劣汰”，那么公司希望在全国市场主推中高档产品的战略意图将会受到稀释。另外，根据汾酒集团对于高中低端产品的细分，也分别采用这两个不同的强势品牌。那么，公司需要在市场宣传，产品细化和市场区隔等需要对各个品牌区别对待。导入清晰的多品牌模式，成就企业品牌，将会是汾酒集团在中高低端市场齐头并进的良好选择。
3 营销传播，塑造文化品牌
杏花村汾酒一直被认为是中国酒文化的发祥地，中国现存名酒，也多从杏花村酒演化而来。2002年之后，汾酒高举酒文化旗帜，复兴千年酒文化，充分挖掘汾酒“诗酒天下第一村”的品牌文化内涵，开展了一系列的品牌文化营销活动。但是，从先前的“中华汾酒，源远流长”“汾酒必喝，喝酒必汾”到2007年的“用心酿造，诚信天下”，汾酒集团在进行品牌营销传播时，始终没有找到恒久的品牌核心价值观念，虽然这也是中国酒水品牌所共同面对的品牌瓶颈。芝华士“分享生活、分享人生”和马爹利“品鉴的艺术”等国际定级酒水品牌的准确定位，围绕全球消费者共通的生活价值观念，可以为我们提供深度的品牌定位思考。
从目前的品牌市场表现来看，汾酒在某种程度上依然面临“一流的品牌、产品，二流的包装、销售，三流的价格”的品牌尴尬。紧随市场发展的脚步，解放营销思路，突出品牌的核心文化价值观念，从地域性的强势品牌向全国性强势品牌过渡，将是汾酒在今后的营销工作中应该关注的重点。只有这样，汾酒才能和其他国内强势酒水品牌一起应对国际化的中国酒水市场竞争。