电信良方 第7期

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很多公司在构建客户关系管理（CRM）上不惜投入巨资，但在提高投资回收率方面收效甚微。其首要原因在于忽视了对涉及客户经济状况诸要素的准确把握

如今的电信运营商面临着堆积如山的难题。在无线业务领域，市场以两位数飞速成长的时代已经过去，运营商们不得不为有限的客户资源争夺得头破血流。在有线业务领域，由本地和长途业务带来的收益正在下降，由此引发了市场新入者对原有割据势力的蚕食。更多的运营商正在为难看的资产负债表，直接广播卫星领域白热化的竞争和大幅上升的程序编制成本而烦恼。与之相关的是，电信公司的股票价格自2000年达到顶峰后已进入不间断的跌势。但直到今天，相对整个行业的利润萎缩来讲，低迷的股价丝毫不令人感到意外。

让人遗憾的是，迄今为止大多数电信公司的最高管理者都将眼光停留在利润增长策略上，这些策略要么难以推行（如行业兼并或产品差异化），要么难以转化成可持续竞争优势（如成本削减）。然而，一个有望挽救危局的方案或许被忽视了：客户价值最大化――创造客户终身价值。

CLM――终身客户管理，其价值已被几大金融服务商的成功实践所证实。CLM的要点包括对客户信息的收集和分析，该种分析是建立在为客户创造终身价值的理念基础之上，与之相关的市场营销活动贯穿了业务销售和客户服务的全过程。那些业界领导者每年会开发并测试数以千计的新方法，这些策略、方法指向特定的、经过细分的客户群，那些证明有效的方法最终会得到广泛应用的机会。通过类似方法，电信运营商可以从现有客户数据库中挖掘更多的价值和利润，从而获取行业竞争优势。

尽管部分运营商已开始CLM的应用，但尚无一家公司像那些领先的金融服务商那样将其置于运营机制的核心来对待。今天的电信界，较之提升客户价值，运营商似乎更加关心扩大现有客户的数量。时过境迁，如今的商业环境已不同于以往，许多运营商在提升客户价值方面依然过多地依赖直觉，对CLM的复杂性及其实施过程的准确性缺乏全面深入的认识，由此导致他们在个别机会的把握上过多地倾注了精力。例如，部分公司为了减少转网行为设计了各种折扣及激励措施，但结果是留住了那些从增加盈利的角度本应放弃的客户，同时使部分优质客户的利润贡献急剧下降。部分公司基于削减不断上升的应收款而选择对新用户的信用额度实施缩减，但却吓跑了那些足以为公司创造大量利润的优质客户。

作为一家充分重视CLM的价值并付诸实践的公司来说，重要的是避开上述零敲碎打的做法，代之以一整套成熟的商业规则。必须调整以往评价和对待客户的方式，同时引入严格的数量分析来确定每个客户的价值，在此基础上对每一项可能带来相关价值提升的方法进行试验。此外，必须将CLM作为组织功能的核心加以运用，在此过程中应注重培养与以往不同的崭新态度，开发新的激励措施、业务流程和实用工具。采用了上述方法的公司会发现，仅仅是一个完备的CLM计划，就足以将那些阻碍管理效率的冗余项目淘汰出局。

毫无疑问，实施CLM对企业来说意味着挑战，过程的关键在于转变企业看待和接近顾客的方式。企业必须在开发新客户和最大化现有客户价值之间求得平衡。必须放弃基于直觉的决策习惯，代之以数量化的思考方法。对组织内的每一个部门而言，其成员必须培养起基于客户价值的技能和态度。

不可否认的是，CLM所创造的潜在收益足以使其被列入公司高级管理团队的实施要点。作为这项技术的先行者，无论Capital One Financial抑或USAA，都已建立起了强大的竞争优势，而作为电信业的领军人物，它们没有理由不享受同样的好处。我们对业内最佳CLM实施者的分析表明，相对兼并行为和产品多样化，CLM能够令无线运营商的利润在18至24个月内提升4到5个百分点。与前两者相比，CLM的优点在于，它能很好地为公司高层管理者所控制，在成功实施的条件下，能够创造持久的竞争优势。

无线谜题

今天的无线运营商面临的挑战无疑是严峻的――靠开发新客户维持增长的方法已渐渐退出历史舞台。事实上，随着移动电话业务的普及，新增客户将更多地来自转网用户，到2005年，这一比例将达到80%。对于急于将客户吸引过来的运营商而言，无论提高服务质量或实施创新策略，都将意味着不菲的开销。与此同时，由于客户对新数据业务接受较慢，竞争导致语音呼叫资费的下调以及新客户相对现有客户购买费用较少等原因，每用户平均收入（ARPU）正在下降。

就整个行业而言，上述变化在客户终身价值的计量工具――每位用户创造的预期收益和成本上得到了鲜明的体现。用户增长率和单位用户终身价值均呈下降趋势。几乎没有哪家运营商能够通过扩大市场份额来阻止这种下降。作为结果，其现有客户总价值（客户终身价值均值与用户数的乘积）维持原有水平或下降。

以上变化意味着，无线运营商将面对来自股市投资者的日益强大的压力。当前低迷的股价已充分说明了这一点。作为业界颇具代表性的运营商，如果希望维持现有股价不变，需要在2008年之前将年均ARPU损失率维持在1%以内，将客户转网率降低9个百分点，与此同时将并购成本和服务费用各削减20个和9个百分点。显然，除非实施脱胎换骨的改变，同时实现这四个目标几乎是不可能的。

然而，深入探究数值背后的内容给这种悲观心态注入了希望。平均客户终身价值未能反映出发生在客户身上的某些显著变化，例如，由客户使用习惯的不同，对售后服务质量的依赖程度不同以及对网络漫游的需求程度不同引发的变化。每一位用户在其受惠于特定运营商的期间内总会以不同的方式创造成本和收益，这其中有些是一次性的，有些则是延续的和可测的。为扭转客户终身总价值下降的趋势，运营商需要调整其应对和服务客户的方式。

对于电信业而言，有若干驱动因素（业务开拓费用、转网行为、坏帐等）是足以影响成本、收益，进而决定客户终身价值的。前期运营商已开始投入必要成本以吸引客户购买。在客户成为固定用户后的阶段内，所有这些因素会协同发挥作用，或是通过实施计划每月产生收益，或是通过基于售后服务的网络设备的使用而产生费用。然而无论何时，客户总可能通过业务升级或购买附加产品来“一次性”地增加运营商的收益，反之也可能通过取消部分功能或退出业务而使运营商收益下降。相应地，运营商可以提供某些好处来说服客户继续使用他们的服务，防止他们投奔到竞争者那里，或是将客户从竞争者那里吸引过来。总而言之，CLM要求它的实践者摆脱“用一种模式解决所有问题”的思路，代之以组织能力的全面提升，其最终目标是实现所有驱动因素以及它们之间关系的最优化。

了解客户的价值

为有效实施CLM，必须对现有用户数据库进行分类，分类的依据在于用户所能提供的价值。在这个过程中，要运用数量化的方法对每个用户的终身价值进行测评（一家无线运营商的实践表明，通过初始分析，有15%到20%的客户被证明降低了总价值）。接下来需要将所有改善客户终身价值驱动因素的措施可能造成的影响进行量化，在此基础上对各项因素之间的关联进行深入的分析。运用上述方法，运营商可以对下游业务驱动因素（如转网和坏帐）的改善程度进行预测，该种改善是相对于上游业务领域驱动因素（如业务开拓费用）而言的。通过实施以上步骤，运营商得以获知那些旨在提高特定客户价值的手段的实施效果，并将其中最具实施价值的部分推广到整个公司。

实施CLM的第一步是建立模型，该模型能够对单个用户的终身价值进行测算。相关数据来自：计费系统、网络应用数据库，客户服务记录等。对于无线运营商而言，这些数据必须包括：期望直接续生受益、入网及漫游成本/收益、记录网络应用、客户服务流程，付款方式及对用户使用服务期间的预测。有关成本和收益的数据需要进行分解。到目前为止，只有极少数运营商应用了上述方法，更多的运营商仍孜孜不倦地对整个用户数据库中每一项花费（客户服务、呆坏帐、离线时间等）进行平均值的测算，从而导致关于客户赢利能力的完全错误的结论。

运用此模型，运营商需要对影响上下游业务的驱动因素的关联性进行测试以解决如下一些问题――“用于吸引新用户的信用额度在多大程度上提高了坏帐风险?”“那些超出行业平均水平的客户服务在多大程度上削弱了高收益客户的潜在价值？”一旦运营商对上述关联有了清晰的认识，它便可以对所有与上述驱动因素相关联的营销活动和运营措施所产生的效果进行推测，从而避免了那些意料之外的结果的出现。

例如，关于降低转网率的举措。利用预测模型，无线运营商提前获知那些具备转网倾向的用户并采取相关措施，通常这部分客户中只有少数真正具备转网的想法，但这些举措还是令企业节省了巨额开支（>1000元/人）。也有部分企业耐心地等待客户打电话提出退网后再配合相关措施，从而节省了前期接洽客户所需的开支。

诚然，有些客户可能会掩盖真实的想法，为的是获得赠品如新手机。像这一类的客户从经济实力来分析已可归入缺乏吸引力的一类，放弃他们运营商的效益会更好。除非系统能对每一个威胁退出的客户的价值进行分析并据以实施相关方案, 即使是最强大的模型也难以保证价值完全最大化，或许在某些场合部分削弱了价值。CLM更加倾向在整个组织内部循序渐进地提升决策的精确度以避免类似失误。

实施长期策略

一旦运营商对上述驱动因素的潜在价值及其关联度有了深入的认识，它就能够在应对特定问题的能力方面获得提升，譬如销售额下降或转网增多的情形。

举坏帐为例，这是一个大多数运营商在试图吸引年轻但缺乏资信客户的过程中不得不面对的问题。造成坏帐的根本原因可能更多地来自市场部门而非收款部门。曾有运营商因为急需客户资源，放宽了新用户的信用额度，结果发现它的坏帐占总收益的比率从3.9%升至6%以上。有些运营商走向另一个极端，在信用额度的分配上过分保守，其结果是坏帐几乎没有，但却丧失了巨大的客户价值。还有一些公司在信用额度上小心谨慎，但其授权的商为赚取差价绕开信用额度的限制，发展不合格的客户，结果给运营商造成坏帐。

通过构建CLM框架，运营商得以系统地对客户的使用倾向、消费特性、行为方式等进行诊查，在此基础上确定提升特定客户群价值的方法。通过获取所有呼出/呼入业务的相关信息，运营商可以知道客户通常于何时段、以何种方式使用电话，继而通过调整策略激发新的消费习惯并保证业务的延续性。例如，资料显示一个客户从未在上午10点至11点打过电话，运营商就可提供基于此时段的免费网络电话，以此来刺激新的消费习惯的产生，其使用时段最终将发展至覆盖全天24小时。这样的做法令客户感到消费价值的增值，从而在一定程度上降低了转网风险。同时，避开高峰时段提供网络服务的做法有利于抑制资本支出的增长。

相对眼下大多数无线运营商所遵循的方法，上述步骤在服务客户方面显示了微妙的差别，其中大部分的策略是针对创造最高平均收益的客户群而制定的。例如，运营商提供给商界人士全国范围内的不限时段的通话服务。但当公司将服务客户期间所支出的全部成本考虑在内，即使是高ARPU客户的终身价值也会呈现巨大的差异，如那些对“无限时的晚间和周末”（广告语）进行不适当理解的客户。

对CLM的实施是长期的策略，而非仅仅维持6个月的闪电战。实施者必须对筛选出的方法进行持久、定期的测试、跟踪和量化，并在此基础上不断推出新的方案。对于那些将CLM置于组织能力核心地位的金融机构来说，每年运行上千次这样的试验是家常便饭。

另外，CLM提供了在企业运作更广阔平台上识别、把握机会所需的信息储备，相关职能领域包括品牌推广、定价、渠道促销等。例如，在渠道促销领域，通过对来自不同渠道的客户价值的分析，管理者能够从众多零售店中筛选出最适宜合作的对象。