煤炭企业兼并重组财务管理研究

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兼并重组是河南煤炭工业历史上的一次历史性变革，它将结束散、乱、差的低层次工业发展格局，形成大企业、大集团运作的煤炭规模经济。通过兼并重组可以使得煤炭企业在较短的时间里迅速扩大资本规模。但是我们需要注意的是，如果仅仅追求重组的表面效应，而忽视了重组的本质，通往扩大资本扩展企业规模的大道就会变成为了死路一条。你可以拥有最先进的技术，拥有最丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免接管的失败。而运行正确的财务管理措施是对资源配置实施的协调和管理。不具备优秀财务管理能力却热衷于进行重组的企业，不管其出发点如何，其重组行为的后果都有可能损害企业现有的优势，甚至付出高昂的没有回报的代价。所以，如何构建煤炭企业重组后的财务整合总体框架和运作模式，已经成为企业在资产重组中必须面对和亟待解决的问题。

一、兼并重组小煤矿是做大做强煤炭企业的现实选择

2010年３月２日，在煤改动员大会上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》（以下简称《意见》）。这是继山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭资源整合大戏再次拉开兼并重组的帷幕。河南这次煤业改革坚持“一个矿区以一个主体开发为主”和“就近适量”的原则，大力支持兼并重组主体优先兼并相邻煤炭企业，整合煤炭资源。

煤炭企业兼并重组的目标是获取利润及股东投资回报率的最大化。企业兼并重组通常涉及资产注入、资产或业务的出售、资产重新整合、债务和资本比率的改变、新形式的资本和债务形式与借款期的改变等。

河南规定兼并重组以全省年生产规模１５万～３０万吨为底线，高于３０万吨以上的煤矿，若具备《河南省人民政府关于印发加强煤矿安全生产若干规定的通知》所规定的条件，可单独组织生产，规模处于１５～３０万吨此之间的实现“重组”，低于１５万吨的则进行“关闭”。河南此举符合市场经济发展规律和国家的方针政策，有利于淘汰落后产能和优化煤炭产业结构，兼并重组需要坚持公平、公开、透明的原则。

在全球经济一体化的格局中，竞争成为一种必然。从世界能源集团和我国大型煤炭企业的发展中，可以看到煤炭经济的规模化效应。发达国家煤炭工业已在向大型化、集团化发展，生产术开始迈向遥控和自动化，洁净煤技术已进入工业化应用阶段，基本上实现了跨国经营。正因为如此，他们的焦化、气化已实现了产业化和商品化，形成了较为完备的规模经济效应。与之相比我国煤炭工业和多元化发展的实力还比较弱。因此，在新的历史转折时期，实施兼并重组，提升煤炭工业的整体实力，是一种必然的选择。

二、煤炭企业兼并重组后加强财务管理的必要性

财务管理处于企业管理中的核心地位，对强化企业管理，提高企业效益起着决定性的作用。研究并解决好财务管理中财务预算、精细化管理等比较突出的深层次问题，有利于保持和提升煤炭企业的核心竞争力。特别是在煤炭企业兼并重组不断扩大，不断深化的形势下，深化煤炭企业财务管理，对煤炭企业有着较强的现实意义。

1.企业扩张需要财务整合

扩张有两种途径，一是内部积累，二是外部扩张。内部积累是企业利用留用的自有资金用以资本化来实现企业扩张，这种方式具有时间长、风险大、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的资产、设备、技术等来实现企业的扩张，这种方式具有速度快、风险低、投入少等特点。但是，企业兼并重组战略单是把企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化，重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组企业获得超常规发展，实现企业价值最大化。

2.企业兼并重组后财务管理是实现兼并重组的重要保障

企业兼并重组后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业兼并重组所具有的“财务协同效应”的保证，是兼并重组方对被兼并重组方实施有效控制的根本途径，更是实现兼并重组战略的重要保障。

3.财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的根本途径

只有具备及时、充足的信息，重组方才能对被重组方的生产经营实施有效控制。而财务具有提供信息的作用，也是重组方控制被重组方的重要途径。一般而言，重组双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致。因此，重组企业客观上要求统一财务会计口径，这样才能实施有效控制并实现重组的战略意图。

三、煤炭企业兼并重组后如何加强财务管理

目前，煤炭行业竞争加剧，制约因素很多，“三角债”的困扰未除，资金周转极度困难，要顺利渡过难关，改善企业外部环境固然重要，但加强内部资金管理，挖掘企业内部潜力，对企业来说更为重要，因此我们认为应着重抓好几项工作：

１、深化财务管理要做到精细管理

实行精细管理可最大限度地降低管理成本而达到管理目标。精细管理就是落实管理责任，其对企业的最大贡献就在于成本控制。河南省这次煤炭企业兼并重组的目标是，到2010年底全省力争建成3个年产5000万吨的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭资源量占全省85％以上，产量占全省７５％以上，单井规模不低于15万吨／年。因此，煤炭企业深化财务管理要积极引入精细化管理方法，并重点做好以下工作：

（1）要用制度来规定和明确各级部门及员工的成本责任，强化成本意识，实行全员、全过程、全方位的财务成本管理。如严格审批手续、推行无纸化办公、压缩办公成本、加强车辆使用管理等。

（2）在企业现行定额管理的基础上，可扩大到物资采购、工程设计、资金筹措等多个方面，适度增加定额管理的范围。在材料计划、采购、仓储、消耗各个环节都实行定额管理，有效降低采购成本。

（3）财务管理的外部环境包括社会环境，市场经济环境，政策环境等。煤炭企业的财务管理分析应该放在国家宏观调控的大环境下进行，掌握并合理运用其其中的规律，制定适应何种环境变化和解决问题的措施，及时根据客观环境的变化调整财务管理手段，从而增强煤炭企业的社会生存力和财务管理的社会适应能力。

（4）加强工程建设项目的审批、设计、优化、施工、招标采购、安全等各方面的管理，降低工程造价，为项目建成后的运营打好成本管理基础。

2.明确企业兼并的战略目标

随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。财务分析不是报流水账和罗列一些数字、指标，而是通过财务数据的表象，去寻找和发现一些潜在的趋势性和规律性的内容，为企业发展建言献计，提出改进措施，进而促进企业的健康发展。一项高质量和有价值的财务分析应涵盖三个层次的内容：

（1）要深入、细致、全面、客观地反映企业的资产负债情况、盈利情况、经营状况、资金状况等。

（2）通过对资产质量、业务质量、管理质量和现金流的分析和评价，发现企业的优势和不足。

（3）针对现状及企业目标，提出可行的财务建议。深入全面地做好客观反映，仅靠简单的财务会计核算是不够的，应取决于管理会计是否健全，尤其是责任成本核算是否完善。