库存控制与采购的执行

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇库存控制与采购的执行范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

在分析采购执行流程时，我们提到，供应商的及时交货率(OTD)及供应商交货的灵活度是影响库存控制的关键点。在第五讲中还提到，采购PO发出后，可能需要对已经在途的PO进行重新计划，以满足客户订单的变化。

此时的关键问题是供应商是否“听话”，听从企业的安排；或者采购员如何“让供应商听话”，是否按照重新计划的指令，努力去谈判了。

如何对采购员进行管理

作为采购员，他们最担心的问题是什么?有人说，采购员担心库存多了不好交待。是这样吗?通常，库存多了平常是看不出来的，等到发现时已经是“马后炮”了，即便采购员写了纠正与预防措施(CPAR)，库存还是高的。但是，一旦生产线突然因为物料短缺而停止生产，结果就不一样了。采购员会受到来自全公司的压力。

所以，采购员最担心的问题不是库存问题，而是物料短缺，尤其是突然发生的物料短缺。

这种担心具体表现在：

第一，担心ERP的数据可能不准，导致自己负责的物料突然出现问题；

第二，担心已经发出的订单在运输、清关过程中出现问题，导致晚到货。

第三，担心一旦物料来了却出现品质问题，而还货(Repalcement)可能来不及了。等等。

于是，采购员可能要采取自认为“合理”的措施，例如：让供应商提前发货；不执行MRP重新计划的建议，取消、推后交货……

通常，供应商在力所能及的情况下一般会配合采购员的工作。在这种情况下，如果企业使用了ERP，那么，ERP是可以通过主数据的设置来控制早交货的。虽然ERP可以拒收，但采购员总有办法：和仓库搞好关系，就容易协调了。即使不行，货来了仓库可以不收。但毕竟是来了，就放到仓库闲置吧，而一般不会让供应商或者货运把货拉回去，仓库也不会把物料存放在露天地点被雨水淋坏。

作为管理者，应该怎么办?如果通过流程管理以及ERP的权限设置能够在一定程度上避免这种早交货的情况，那么，你怎么知道采购员没有努力去执行MRP要求取消、推迟交货或者提前交货的建议呢?

我认为，管理人员应该想个比较科学的办法去考核采购员，例如，考核采购员对MRP重新计划执行的成功率。

我们知道，PO都是分行的，我们是否可以按照每一个采购员手中PO的行数来观察：

到底有多少行PO需要取消交货，采购员做了多少行；

需要提前交货多少，采购员实现了多少；

需要推后交货多少行，采购员最终推后了多少行。

如图1所示，假设有P1、P2两位采购员。P1手中有78行PO需要提前交货，结果只成功地提前了10行；有50行需要推后交货，只实现了15行；有20行需要取消交货，只取消了9行。

采购员P2的业绩为：提前交货的成功率为20％，推后交货为51％，取消的成功率为80％。

由此可以比较不同采购员执行MRP重新计划的情况，从而考核他们的业绩，以此达到原材料库存控制的目的。

如何对供应商进行管理

如果把图1中的P1、P2换成供应商的代码，就可以用来考核不同供应商的交货灵活度了。这样做对于与供应商的谈判是增值的。

我们经常看到采购员和供应商谈判中这样的情景：

采购员：你的价格今年必须降10％。

供应商：为什么?我们的原材料价格在上升，人员工资也在涨，我们没法降价啊。

采购员：我不管。反正你得降价10％，这是老板的规定。

供应商：那我们不做了，可以吗?

反过来，可以这样进行谈判。

采购员：你今年需要降价10％。

供应商：为什么?我们的成本在上升啊。

采购员：成本上升是事实，你要努力去控制成本。但问题是，除了价格的因素之外，你的交货表现也很不好。

供应商：你说的是及时交货率?我们一直是100％呀。

采购员：那是正常情况下，给足了你采购提前期，你当然要做到100％了，这是最起码的。我说的是你的交货柔性。

供应商：哪个交货柔性?

采购员：你看看吧。今年截至到目前，让你提前交货100行，你只做到了30行，也就是说70％的情况下，你没有帮上我们紧急要货的忙；我们让你推迟交货50行，你只答应了30行；我们让你取消20行的订货，你一个也不答应。也就是说，你们几乎帮不了我们什么忙啊。你应该知道，客户订单天天发生变化，要不就提前交货，要不就推后交货，甚至取消给我们的订单；另一方面又在不断地降低我们的价格，你说我们该怎么办?我们就得靠你们这些关键的合作伙伴啊!我们的日子不好过，那一定会影响到你们。

供应商：也是这样。

采购员：你看这么办行不行，要不你给我们降价10％；要不你就答应我们做到100％的交货柔性。

这实际上是在逼着供应商做出选择：你降价，我们的采购成本、库存持有成本就会直接得到降低；你提高交货柔性，虽然采购成本可能不变，但库存持有量、库存持有成本会得到降低。控制库存的目的不仅仅是为了控制看得见的库存持有数量，更重要的目的是控制库存持有成本，从而达到降低整体运营成本的目的。

关于供应商的交货柔性与库存周转率(ITO)的提高，模拟结果显示，随着供应商整体交货柔性的提高，企业的库存周转率表现出一个突破性的提高过程。当交货柔性平均水平在85％以下时，库存周转率的提高不是很明显；但随着交货柔性的提高，尤其是达到95％以上时，库存周转率得到了几何级数的提高。

供应商交货柔性与库存周转率的关系是比较容易理解的：当交货柔性较低时，企业的库存是不配套的，或者短缺，或者呆滞过多；当交货柔性较高时，库存的配套率就会比较高，满足生产变化的服务水平就会得到较大的提高，从而在提高了给客户及时交货的前提下，能够及时消耗库存。由此看来，供应商的交货柔性即供应商的交货灵活度对于库存控制是个非常关键的影响因素。

控制点之一：供应商的交货柔性

先来看看整个供应链的采购过程，企业给供应商下PO单后，供应商需要采购、准备生产并做最终发货；供应商的供应商也同样存在采购、生产、发货的过程，所谓二级采购。也就是说，供应商的交货柔性取决于它的采购、生产、发货周期以及二级采购的整个周期。如果供应商有一定的成品或者原材料储备，企业的整个采购周期就会缩短，这样就可能提前得到你重新计划所需要的物料，但这样做的前提是需要给供应商一个比较准确的预测；另一种方法就是帮助供应商想方设法缩短它的生产周期，例如由面向订单生产(Make to Order)的方式改为面向订单组装(Assembly to Order)。这其实也是根据你的预测来做，但与前一种方法不同的是，供应商不需要建立成品库存，只需要建立一部分半成品库存即可，

有可能在减少供应商库存风险的前提下，提高交货的柔性。供应商的客户可能不只你一个，如果你取消订单，它的半成品可以被用来为其他客户组装成品。

这里的关键是，如果企业需要的产品在供应商那里是大路货，也就是非特殊定制的物料，理论上在供应商发货之前，企业是随时可以取消或者要求推后交货的，因为这对供应商来讲不存在库存报废的风险，但会增加其库存持有成本；如果能够在供应商开始生产之前提出取消或者推后交货的话，那么你的成功率可能会更高一些。

控制点之二：供应商的及时交货率

在采购执行流程中，另一个关键的控制点是供应商的及时交货率。

做物料管理、做采购的人最大的失败是突然因为物料的短缺而导致了生产线停线。如何尽可能避免意外短缺的发生呢?

我们会联想到RIC，即库存循环盘点法。这里则指对在途PO的循环盘点。

RIC物料盘点的原则就是保证在一定周期内，按照设定的频率，对所有物料进行盘点，保证一个不漏。这个原理也能够应用到PO的追踪上。一般情况下，从PO发出后，到货到之前，采购员一般只打两个电话(或者电子邮件等沟通方式)：PO发出时与供应商确认交货承诺；交货期快到了，与供应商打个电话再次确认。这时问题是，不同的物料，其采购提前期不同，有的是5天，有的是10天，有的可能是3个月甚至更长。这就决定了采购风险以及物料可得性是不一样的。

PO发出后会面临一系列的风险：PO发出以后，供应商的供应商可能会存在物料、产能的问题；供应商即使拿到物料，供应商自己还可能会出现产能问题；在生产过程中，可能存在品质问题；货发出后，可能会有清关、运输的问题，等等。这些因素都有可能导致物料交货不及时。

面对这些风险，企业必须对发出的PO进行周期的循环盘点，以保证PO处于绝对掌控之中。这也是一个很有价值的过程，早一天知道你的货可能会被推迟交货，就会早一天通过约束计划主动调整自己的生产、交货。例如，由于某物料的交货要被延迟，需要及时调整与之配套的其他物料的交货时间，并调整相关生产计划。

具体的PO循环盘点的频率，企业应根据自己的情况具体设定。图2、图3是两个样本，供参考。

这里应注重的关键问题是，对于具有不同采购提前期的物料的PO，应该在货物实际到厂之前与供应商沟通多少次。作为采购员，每天应该花多少时间用于与供应商的沟通，以确保得到物料。(未完待续)