成功转型需要“软硬兼施”
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中国企业在学习成功转型经验和案例的时候，除了学习战略方向、商业模式、领导力、绩效体系等硬体系建设，还应该关注其背后的思维方法
最近雅虎美国站做了一个排行榜，复出的小甜甜布兰妮依然没有挽住不断下滑的人气，虽然银子赚了不少，但排行却只能垫底。回想六七年前，她风靡全球的光景，真是让人感觉世事无常。有娱乐专家评价到，小甜甜的失败正是转型不成功的后遗症。从清纯可爱的少女歌手到之后的摇滚颓废扮相，她的粉丝一直不能接受偶像的转变，结果也只能是人气不断下滑。
从一个明星的人气变幻，联想到一个企业也是同样，六七年的黄金成长期一度过，要么转型升级成为业界风云人物，要么就是只能在暗巷中默默努力等待石破天惊的一刻。但不管是否选择对路，处于瓶颈期的企业仿佛人的青春期一样，躁动、不安、彷徨，急需一个良好的模本来解决这样的痛苦。
许正，曾拥有IBM十多年的丰富工作经验，历任市场营销经理、业务发展经理与西北区总经理，现在又担任通用电气(中国)有限公司副总裁，可以说他对一个世界500强企业的理解，绝非一个旁观者可以企及，他身经历了这个卓越企业转型升级的整个过程，并从一个亲历者的角度，在《与大象共舞：向IBM学转型》中，记载了这场伟大的内部变革，从而帮助众多致力于转型的中国企业顺利发展。
在该书中，作为一个资深的企业经理人，许正更加系统地分析了目前中国企业处于的转型困境：广大客户的需求结构已经发生了巨大的改变；每个产业结构链都在发生深刻的改变，基于服务的产业链整合者正在出现；产业链中每一个参与者的成本结构正在发生重大的调整。并基于这三点正在发生的变化，提出了向IBM学习的中国企业转型模式，并从诸如商业模式、领导力、绩效体系、战略方向等多个层面提出了贴合中国企业实战经验的理论和建议。而令人印象深刻的不仅仅是许正对企业核心盈利价值的探讨，还在于他在文中多次提到的思维模式问题。许正表示：实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。
许正在描述整个IBM转型中强调的思维方法，也会直接反映到做事方式上和企业文化中，那就是每个人都是一个必要的组成单元，用最好也是最智慧的方式来思考和解决问题，不推卸责任、不墨守成规、不感情用事，并且真实考虑客户感受、理解企业使命、遵守职业道德，并最终积极完成预设的目标任务。
而正是有了这样的人力资源和思维方法的基础，我们面对问题和转变时才可以游刃有余，才能构建真正面向未来的商业模式，实现富有竞争力的战略目标，从而在行业中获得无可替代的重要位置。在中国企业走过30年的高速发展历史之后、有了足可匹敌世界强手的经验之后，我们反思自己的不足和展望未来之际，也许最需要考虑的正是我们是否已经找到了属于自己和企业都有的成功思维方式和做事方法，这也正是保证我们获得转型成功和不断增长最需要关注的环节。
今天，无数以“中国制造”闻名于世的中国企业也期冀沿着这个方向走向成功。但是转型之路谈何容易。在过去的三十年中，中国企业依靠市场的机遇成功崛起，但时至今日中国企业的内在管理水平到底怎样？今天，越来越多的中国企业已意识到转型的必要，但真正面对转型时，他们却往往感到无所适从。对于中国企业而言，IBM有哪些值得借鉴的转型经验？中国企业又应如何消化吸收？对此，《新智囊》访问了通用电气(中国)有限公司副总裁许正。
转型六要素
《新智囊》：你根据IBM的转型经验，为企业转型归纳了“六要素”，能否解释一下这六要素是什么，以及每个要素的核心内容是什么？
许正：这六要素即企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式和运营模式。
首先，企业要制定清晰的转型战略。企业领导者在推进转型前一定要想清楚选择什么样的战略方向以及实施路径。企业的转型战略不是企业家自己想出来的，而应是市场导向的。但企业仅有战略驱动没有用，一定要有内生的动力和欲望才能驱动成功，这个力量落实到人的身上就是“领导力”。企业转型战略确定后，就要从思想、行为到规范都做出调整，并在企业内部形成共识，因此要在企业内部形成一种转型的文化。同时，企业转型的另一个支柱就是持续的创新能力。最后，企业转型是通过持续增长的商业模式以及优化的运营模式得以体现的。
《新智囊》：那这六要素之间的关系是怎样的？
许正：其实，转型首先要依靠战略来引导，而实现战略转型的内在驱动力是领导力。战略和领导力的实现需要两个重要的支柱：企业文化和持续创新。在领导力的基础上，公司全员必须在技能、心态上做好准备。由于战略只是一个方向，因此战略的实现需要依靠一套创新机制，才能使企业不断按照创新的方向前进。商业模式和运营模式是结果。商业模式是企业如何服务市场、提供价值以及整合资源的问题。而运营模式则是保证这一切成功实施的支撑。
向“大象”学转型
《新智囊》：你进入IBM这10年经历了IBM的两次转型，能否谈一谈这两次转型过程中你个人的感受。IBM值得借鉴的地方在哪?
许正：从我个人经验来看，通过这二次转型，让IBM从一个产品的制造商，变成了解决方案的提供商。IBM突破了传统跨国公司的地域限制和思维框架局限，在全球范围内重新设计和分配了自己的资源和运营体系，极大地降低了成本。
回顾IBM的全球整合策略和业务拓展模式，它成功地兼并企业，特别是软件企业，在过去10年里面收购了超过100家软件公司，并且通过全球供应链和运营平台的整合，降低了成本，提升了效率，同时不断地降低管理成本。
获得高价值业务;投资高成长领域;改变运营模式，提升效率;推行价值观和绩效管理体系都是值得借鉴的。
还有两个事情非常重要，一方面让所有的管理层和员工调整心态，让大家知道公司要往哪个方向去走;另一方面就是技能培训，公司有很多培训，也有很多的人才培养计划。二者都要调整，才能配合公司战略转型的调整。
《新智囊》：2009年，您加入陕鼓集团时，他们的转型工作正处于怎样的阶段？从中可以发现中国企业在转型过程中有着什么样的特殊难题？
许正：陕鼓集团在2005年提出从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营转变的“两个转变”。这是一个很好的愿景，但问题的关键在于到底如何才能实现转变？我进入陕鼓后，帮助他们重新制订了转型战略，而且对陕鼓的业务做了新的划分。
当转型框架搭建好后，就开始帮助陕鼓实现战略落地，其中的重要一点就是依靠整个组织内部实现全面协同。协同问题正是困扰现在中国国有企业的一个难题。所以我在制定好战略规划后，就对陕鼓集团的战略执行体系和绩效考评体系进行了改造。这个体系既简单，同时又是可追踪、可考核的。这件事说起来很容易，但做起来非常难。因为这涉及到200多个管理人员，每个人的绩效如何与企业战略挂钩进行评定，需要花费相当大的精力。
《新智囊》：陕鼓集团是一家典型的传统中国制造业企业，像陕鼓一样面临转型问题的中国制造业企业非常多。在您看来，陕鼓有哪些值得借鉴的转型经验可以分享给其他的中国大型企业？
许正：大型企业发展到一定阶段会遇到发展瓶颈，因此必须在原有的业务基础上寻找新的发展路径。中国企业要注意两点：首先一定要战略引导；其次必须战略落地，对战略进行分解并且保证其能够实施。否则国内很多企业的战略目标其实只是一个概念或者远景，但到底应该如何操作？我们看到目前国内很多企业的战略规划都非常粗糙，而且缺乏可执行性。
《新智囊》：在企业转型的时候，如何让基层和中层的管理者、员工改变观念，朝着领导者预想的方向发展?
许正：领导者提出企业转型的战略是容易的。但是如何让人的心态发生变化，让整个公司的行动步调与转型战略相匹配？员工心态变化、企业文化变化、组织行为变化、人的技能变化是作为转型的基本支撑，要把这个事放到一个高度去考虑。
一个企业变革转型的时候，必须要发动所有的员工开始进行文化的转型。也就是说企业一旦有了转型变革的目标和战略以后，一定要有相应的文化进行匹配，矢志不渝地使二者能够密切配合，往前走。如果企业文化拖了后腿的话，转型一定成功不了。
从“制造”向“服务”转型
《新智囊》：2009年，中国某知名家电企业就提出要从“制造”向“服务”转型的战略，但我们并没有看到这家公司所谓的“服务转型”路径。在您看来，想要从产品供应商向服务提供商转型的关键是什么？目前想要做类似转型的中国企业普遍存在的问题是什么？
许正：其实服务分三类：第一类服务是与产品相关的售后服务。但实际上售后服务只是对产品质量和交付的一种延伸而已，是产品的一部分。而现在很多中国企业尤其是家电企业总把售后服务跟服务划等号，这是错误的。
真正意义上的服务只有两类，第一类服务是基于产品的增值服务，通过作用于客户的价值链提高客户的价值；第二类服务是外包服务。外包服务是脱离产品的服务，与企业现阶段生产的产品没有关联，通常是关注客户企业中的各种运营职能，通过初步介入客户内部的运营来帮助客户提高竞争力。实际上，增值服务和外包服务都是作用于客户的价值链，而售后服务只是作用于销售给客户的产品。
我们以一家空调公司为例，为消费者维修出现问题的空调那不是真正的服务。什么才是真正的服务？当消费者购买了企业的空调产品后，企业可以通过传感器感知消费者家中的空气成分，经过与小区和城市中其他居民家庭的空气状况对比，企业可以为消费者提供改善家庭空气状况的解决方案，这才是增值服务。
同样以空调为例，什么是外包服务？空调公司不仅有个人客户，还会有企业客户，那么他们就可以为地铁公司这样的大型客户提供空气质量管理。例如，可以在地铁内建立一个总控中心，通过一系列软硬件的配合，改善地铁内的空气质量，然后根据改善效果向客户收取费用，这种能作用于整个价值链的服务才叫“服务”。
企业转型专栏预告：
可以预计，2011年注定会成为企业的“转型”之年。
对于企业而言，现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，而新的机遇可能会同样迅速地出现；你也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候；你将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。
我们正在进入一个新的时代，这是一个转型的时代。
从下期开始，《新智囊》将特别推出转型专栏，管理专家许正将结合国内外企业案例，从战略管理、互联网时代的商业模式新法则、服务模式转型、企业文化再造等角度，解析企业转型的关键要素，敬请读者关注。